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Ist die Japanische Kultur Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Lean

06.11.2015 11:26

Ist die Japanische Kultur Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Lean

Vor kurzem (Oktober 2015) hatte ich den Lean-Stammtisch in Stuttgart besucht. Kern­thema des Treffens war dieses Mal Japan bzw. wieviel japani­sche Kultur notwendig ist, damit Lean funktio­niert. Es waren drei Teil­nehmer dabei, die selbst keinen direkten Lean-Hinter­grund hatten aber durch jahr­zehnte­lange Dolmet­scher- und Über­setzungs­tätig­keiten für japani­sche Lean-Berater bei deutschen Unter­nehmen viel Einsicht in die kultu­rellen Grund­lagen erhal­ten haben.

Vor kurzem (Oktober hatte ich den Lean-Stammtisch in Stuttgart besucht. Kern­thema des Treffens war dieses Mal Japan bzw. wieviel japani­sche Kultur notwendig ist, damit Lean funktio­niert. Es waren drei Teil­nehmer dabei, die selbst keinen direkten Lean-Hinter­grund hatten aber durch jahr­zehnte­lange Dolmet­scher- und Über­setzungs­tätig­keiten für japani­sche Lean-Berater bei deutschen Unter­nehmen viel Einsicht in die kultu­rellen Grund­lagen erhal­ten haben. Die einhel­lige Aussage war, dass es nicht die japani­sche Kultur selbst ist, die als Voraus­setzung für Lean besteht. Beispiels­weise ist nur ein Teil der fünf japani­schen Auto­mobil­her­steller nach Lean-Prinzi­pien organi­siert und auch nur ein klei­nerer Teil der japani­schen Unter­nehmen insgesamt.

Ich gebe in diesem Artikel einfach einige Punkte wieder, die ich mir in der Diskus­sion als bemerkens­wert notiert habe.

Der entschei­dende Faktor ist das Führungs­verständ­nis in den Unter­nehmen und die sich daraus erge­bende Ein­stellung der Beleg­schaft zum Unter­nehmen und umgekehrt.

Die Arbeit wird als Mann­schafts­sport betrachtet. Dazu gehört die gegen­seitige Unter­stützung, ein hohes Maß an Transpa­renz und Wissen über den Status der anderen „Mit­spieler“ und dazu notwen­dige Vertrauen. Natürlich wird diese Ein­stellung durch den stärker kollek­tiven Gedanken asia­tischer Kulturen eher unter­stützt als durch den Indivi­dualis­mus west­licher Kulturen.

In diesem Umfeld ist es auch eher störend, dass sich in westlichen Unter­nehmen Ausbil­dungs-, Wissens- und Leistungs­unter­schiede schneller und stärker in Vergütungs­unter­schieden nieder­schlagen und diese von den Mitar­beitern auch erwartet bzw. sogar einge­fordert werden.

„Ein Mensch lernt wenig von seinem Siege, aber viel von seiner Nieder­lage.“ 
„Fürchte Dich nicht vor lang­samen Verände­rungen, fürchte Dich vor dem Still­stand.

– aus Japan

In erfolgreichen Lean-Unter­nehmen haben Team­gespräche ein stärkeres Gewicht, während sonst eher Einzel­gespräche über­wiegen. Ebenso wird offener mit Informa­tionen umgegangen, während sonst eher die Tendenz vorherrscht, Wissen als Macht­faktor zu betrachten – sowohl zwischen den Hierachie­ebenen als auch unter­einander inner­halb einer Ebene.

Zentrale Fragen der Führungskräfte an die Mitarbeiter im Rahmen täglicher Mini-Coachings sind:

  • „Was kannst Du tun, um dieses Ziel zu erreichen?“

  • „Was hindert Dich daran, dieses Ziel zu erreichen?“

In der Kombination dieser beiden Fragen steckt in meinem Augen viel „Fördern und Fordern“ und letzt­lich auch das Grund­prinzip des „Respect for People“ mit dem Aufbau von Selbst­wirksam­keit bei allen Beteiligten.

Wichtig ist das Verständ­nis der Führungs­kräfte für die Prozess­qualität ebenso wie das Verständ­nis der Mitar­beiter dafür, um selbst­ständig geeignete Gegen­maß­nahmen zu ergreifen. Diesem Zweck dienen dann auch Visua­lisie­rungsmaß­nahmen und ihre Ausrichtung.

In erfolgreichen Lean-Unter­nehmen bestehen Standards unter zwei Aspekten bzw. Frage­stellungen:

  • WAS im Sinne des Produkts, seiner Eigen­schaften und Ausprä­gungen – hier liegt die Verant­wortung bei der Entwicklung
  • WIE im Sinne des Prozesses, dessen Gestal­tung und Verbes­serung – hier liegt die Ver­antwor­tung beim ausfüh­renden Team bis hinunter beim einzel­nen Werker

Ein Merkmal erfolgreicher Lean-Einfüh­rungen ist die gleichmäßige, intensive und indivi­duelle Einbe­ziehung aller Betei­ligten im Unter­nehmen auf sämt­lichen Ebenen. Wenn nur eine Gruppe bzw. nicht ausreichend einbe­zogen, unter­stützt oder berück­sichtigt wird (auch in den Auswir­kungen auf das Selbst- und Rollen­ver­ständnis), besteht die sehr große Gefahr, dass die Bestre­bungen lang­fristig, das heißt nach der Ernte der „low hanging fruits“, zum Erliegen kommen und die Lean-Einfüh­rung scheitert.

Frage: Welche kultu­rellen Ausprä­gungen unter­stützen Lean & KVP in Ihren Unter­nehmen? Wo sind noch Verände­rungen in der kultu­rellen Basis notwendig? Wie können Sie diese beeinflussen?

Zum Thema Lean & Japan gibt es auf meiner Website auch eine Episode im Podcast Kaizen 2 go (# vom .5..

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