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Kaizen (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP)

19.03.2015 10:17

Kaizen (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP)

Eine Methode zur Verbesserung der Wettbewerbssituation durch die kontinuierliche Umsetzung kleiner, kostengünstiger und durch die Mitarbeiter initiierte Verbesserungsmaßnahmen.

Eine Methode zur Verbesserung der Wettbewerbssituation durch die kontinuierliche Umsetzung kleiner, kostengünstiger und durch die Mitarbeiter initiierte Verbesserungsmaßnahmen.

Kaizen (vom japanischen: KAI = Veränderung; ZEN = das Gute) bezeichnet sinngemäß den Ersatz des Guten durch das Bessere. Basis hierfür sind gelebte, ständige, kontinuierliche Verbesserungmaßnahmen, die in kleinen Schritten Prozess-, Produkt- und Servicequalität steigern, wie z.B. auch von der ISO im Qualitätsmanagement gefordert wird.

In Kaizen werden alle Mitarbeiter eingebunden und durch Schulungen dazu befähigt Probleme zu erkennen und eigene Detaillösungen (kleine Schritte) zu entwickeln, die dann zeitnah umgesetzt werden. Dies führt zu einem Kulturwandel im Unternehmen. Kaizen baut auf standardisierten Abläufen, Ordnung und Sauberkeit, einem visuellen Management und ggf. auf einem vorhandenen betrieblichen Vorschlagswesen auf und entwickelt aus diesen Elementen durch deren konsequente und dauerhafte Anwendung ein eigenes betriebliches „Lebensgefühl“ oder „Betriebsklima“.

Ziele

Bisher

  • Mitarbeiter sind häufig unzufrieden mit ihrer Arbeit
  • Das Unternehmen sind „die da oben“
  • Produktivitätssteigerungen durch große Innovationen
  • (EndQualitätskontrolle erkennt fehlerhafte Produkte und bearbeitet diese nach
  • Hohe Bestände im Unternehmen, Kommunikation kaum überBereichsgrenzen hinweg
  • Kein „Wir Gefühl“

 

Zukünftig

  • Stolz der Mitarbeiter auf ihre Arbeit
  • Gefühl einer Mission im Unternehmen
  • Höhere Produktivität durch laufendes Optimieren der Prozesse/Tätigkeiten
  • Null-Fehler durch eine fehlervermeidende Prozessgestaltung und hohes Qualitätsbewusstsein
  • JIT Produktion oder zumindest weitgehender Abbau von Beständen durch eine verbesserte Kommunikation
  • Jeder ist für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich
  • Verbreitung der Kundenorientierung

Vorgehen bei der Umsetzung

Voraussetzungen

  • Das gesamte Management muss sich zu Kaizen bekennen und die Mitarbeiter bei der Durchführung uneingeschränkt unterstützen.
  • Durch kurze und nachvollziehbare Entscheidungswege muss die Möglichkeit geschaffen werden KVP-Vorschläge zeitnah umzusetzen (Erfolgserlebnis für den Mitarbeiter).
  • Kaizen benötigt Ideen und Wissen der Mitarbeiter, die nur kooperieren, wenn sie eine Arbeitsplatzsicherheitsgarantie haben.
  • Einfache Kennzahlen (Nachvollziehbar für die MA) sollten für die Formulierung von Zielen und die Bewertung der Ergebnisse genutzt werden.
  • Bei den Beteiligten muss das Bewusstsein bestehen, dass die derzeitige Situation Schwächen (Qualität, Service, Kosten) aufweist

1. Schritt: Vorbereitende Maßnahmen

  • Umsetzung der 5S.
  • Erstellen standardisierter Arbeitsanweisungen für alle Vorgänge.
  • Visuelle Darstellung der aktuellen Situation durch Anzeigetafeln in der Produktion.
  • Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens mit Anreizen für die besten Ideen, um die MA in der Breite ohne Druck auf das Thema Verbesserungen anzusprechen und zu sensibilisieren.

2. Schritt: Pilotphase

  • Beginn mit kleineren, freiwilligen „Expertenteams“, die ausführlich geschult werden (soziale Kompetenz, PDCA, 7A…) und einige Kaizen-Pilotprojekte erarbeiten und umsetzen, die dann im Betrieb präsentiert werden.

3. Schritt: Ausweitung von Kaizen auf das Unternehmen

  • Schulungen weiterer Mitarbeiter (abteilungsweise) in Methoden- und Sozialkompetenz.
  • Teammitglieder des ersten Expertenteams leiten jeweils eine kleinere Kaizen-Gruppe.
  • Wöchentliche Kaizen-Gruppen-Meetings, bei denen gemeinsam Vorschläge in der Produktion diskutiert und ausprobiert werden.
  • Fortschrittstafeln zeigen die aktuellen Gruppenprojekte und -ergebnisse und dienen zum einen als direktes Feedback der guten Arbeit (Motivation), zum anderen regen sie einen Wettbewerb zwischen Gruppen an.
  • Regelmäßige Schulungen und Veranstaltungen (Firma mietet regelmäßig eine Kegelbahn, Produktivitätsfest wenn ein gewisser Wert erreicht ist u.v.m.) um Wissen und Motivation der MA dauerhaft zu erhalten.

Der PDCA-Kreis das Konzept hinter KVP

Im Grunde ist Kaizen nichts anderes als das kontinuierliche Drehen des PDCA Kreises oder anders ausgedrückt, Kaizen wird durch das ständige wiederholen des PDCA Kreises erreicht.

Ein wahrgenommenes Problem kann mittels des PDCA-Zyklus (Deming-Rad) systematisch angegangen und gelöst werden, Verschwendungen werden eliminiert. Das Vorgehen erfolgt in vier Schritten:

  • Plan (Analyse),
  • Do (Maßnahmenableitung und -umsetzung),
  • Check (Kontrolle) und
  • Act (Standardisierung).

 

Plan: Quantitative Beschreibung der Ausgangssituation Zunächst wird die

Situation - möglichst in Daten - beschrieben und die darin offensichtlichen

Probleme abgeleitet. Auf Basis der Daten werden der Zielzustand und

Maßnahmenpakete erarbeitet und vereinbart, d.h. wer, was bis wann zu tun hat.

 

Do: Die Lösung wird probeweise umgesetzt

 

Check: Nach Umsetzung wird durch Soll-Ist Vergleich geprüft ob das neue Vorgehen besser ist, als das bisherige.

 

Act: Die neue Vorgehensweise wird allgemeinverbindlich (wenn erfolgreich), ggf. standardisiert und der

Prozess PDCA beginnt von neuem.

Einschränkung: Können Ausgangs- oder Zielsituation nicht wertmäßig erfasst werden, ist ein Vergleich der Vorteilhaftigkeit schwierig und zweifelhaft.

 

Probleme in der Praxis

Kaizen wird in vielen Unternehmen eingeführt und kurzfristig etabliert. Nach kurzer Zeit entstehen jedoch steigende Mobilisierungs- und Motivationsprobleme, die zu einem einstellen führen. Ursächlich hierfür sind vor allem das nachlassende Engagement sowohl im Management als auch bei den Mitarbeitern.

Ursachen dafür sind:

  • Mangelnde Rückendeckung/Unterstützung von Seiten des Top-Managements
  • Fehlender Erfahrungsaustausch zwischen Kaizen-Gruppen
  • Kein strukturierter und sichtbarer Kaizen-Ansatz im Unternemen (keine visuelle Darstellung)
  • Fehlende Zielvereinbarungen
  • Organisatorische Änderungen, denen die Kaizen-Gruppen nicht folgen
  • Keine Fortführung der regelmäßigen Methodenschulungen
  • Keine zeitweise Freistellung für Kaizen-Maßnahmen (extra Zeit für Kaizen)
  • Fehlende Anerkennung für Leistungen
  • Hierarchische Organisationsstrukturen verhindern, dass „normale Mitarbeiter“ ihre Ideen einbringen

 

Um dauerhaft Kaizen zu erhalten, empfiehlt sich die Umsetzung von Kamishibai.

Kamishibai enthält auf einer Karte alle Elemente eines Orts im Werk (Insel, Linie, Lager), d.h. eine kurze Nennung aller wesentlichen Prozessschritte dort. Die Kamishibai-Karte wird direkt vor Ort aufgehängt. Der Manager muss nun alle 2/4/8/ Wochen (je nach Ausgestaltung) die Prozesse auditieren die auf der Karte stehen und sich selbst mit dem Ort beschäftigen und kann so Verbesserungen anstoßen. Die Ergebnisse werden in einem Management-Raum für Kamishibai, oder besser noch unmittelbar im Shopfloor präsentiert. Das nicht ausfüllen und entnehmen einer Karte fällt so in der Produktion und im Management auf. Neue Karten werden anschließend verteilt.

Merkmale

  • Jeder macht bei Kaizen mit!
  • Jeder Vorschlag wird anerkannt, geprüft und zeitnah umgesetzt, wenn er einen positiven Beitrag leistet.
  • Steigert die (vom Kunden wahrgenommene) Qualität der Prozesse und Produkte nachhaltig.
  • Verbesserung durch kleine Schritte, statt durch Innovationssprünge.
  • Sauberkeit, Standardisierung und Visualisierung sind Voraussetzungen für Kaizen, da nur dann Probleme sichtbar werden.
  • Kaizen beginnt in der Einstellung und Motivation jeden Mitarbeiters und ist ein Wandel von Innen, der nur mit der Belegschaft durchgeführt werden kann.
  • Die Führungskräfte einschließlich der Oberen Ebene geht mit sichtbaren guten Beispielen voran

Implementierungshinweise

  • Da die Motivation und Beteiligung der Mitarbeiter zentral sind, müssen diese für Kaizen „begeistert“ werden. Neben hoher betrieblicher Wertschätzung und Anerkennung eignen sich „Belohnungen“ für das Erreichen von Zielen oder die Teilnahme an Kaizen.
  • Kaizen anzustoßen ist verhältnismäßig einfach, Kaizen zu leben erfordert aber kontinuierliche Anstrengungen des Managements. Die Mitarbeiter müssen laufend in neuen Tools geschult werden (JIT, Kanban, 7A…) damit weitere Potentiale erschlossen werden können. Es hat sich jedoch bei den Methoden die Maxime bewährt: Das Problem zieht die Methode! Eine weitere häufig missachtete aber durchaus kostengünstige sowie praktikable Methode ist der GMV = Gesunder Menschenverstand.

 

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