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Lebensphasenorientierte Personalarbeit

19.03.2015 07:24

Lebensphasenorientierte Personalarbeit

Lebensphasenorientierte Personalarbeit soll ganzheitlich und nachhaltig den einzelnen Beschäftigten fördern - und fürs Unternehmen erhalten. Mitarbeiter erhalten je nach Lebenslage individuelle Unterstützung, seien sie Eltern, Singles, kurz vor der Rente oder Berufseinsteiger.

Überblick

Lebensphasenorientierte Personalarbeit soll ganzheitlich und nachhaltig den einzelnen Beschäftigten fördern - und fürs Unternehmen erhalten. Mitarbeiter erhalten je nach Lebenslage individuelle Unterstützung, seien sie Eltern, Singles, kurz vor der Rente oder Berufseinsteiger.

Frauenquoten und künftig vielleicht auch Seniorenquoten sollen helfen, bestimmte Gruppen in Belegschaften besonders zu unterstützen und zu stärken - auch mit dem Ziel, die ausreichende Versorgung mit geeigneten Arbeitskräften fürs Unternehmen insgesamt sicherzustellen. Über Quoten lässt sich herrlich streiten. Eines aber ist sicher: Es kommt jeweils immer nur die betreffende, ausgewählte Mitarbeitergruppe in den Genuss der Quotenförderung.

Dagegen wirkt ein anderer Ansatz, der derzeit verstärkt ins Blickfeld rückt, ganzheitlicher und nachhaltiger: die lebensphasenorientierte Personalarbeit. Die Mitarbeiter erhalten dabei je nach Lebenslage individuelle Unterstützung - seien sie junge Eltern, Singles mit Ehrenamt, kurz vor der Rente oder Berufseinsteiger.

Die Vorteile: Höhere Zufriedenheit und Motivation

Auf wissenschaftlicher Seite hat unter anderem das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) das Thema aufgegriffen und den Leitfaden "Personal-Kompass" dazu veröffentlicht. Er listet die Vorteile des Ansatzes auf: höhere Zufriedenheit, größere Motivation, stärkere Identifikation, geringere Fluktuation. Fazit: Die lebensphasenorientierte Personalarbeit ist ein wirksames Hilfsmittel gegen den Fachkräftemangel.

Die Systematik: Matrix aus Instrumenten und Lebensphasen

Das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) an der FH Ludwigshafen hat unter Ägide von Prof. Dr. Jutta Rump einen systematischen Überblick zum Thema entwickelt. Dieser kombiniert die Lebensphasen zusätzlich mit verschiedenen Berufsphasen und kommt so zu einer Matrix mit jeweils passenden Personalinstrumenten. Diese Zusammenführung von Lebens- und Berufsphasen bezeichnet man als "Matching".

Was genau aber sind eigentlich Lebens- und Berufsphasen? Das Leben eines jeden Menschen ist im privaten Bereich durch unterschiedliche Phasen gekennzeichnet. Zu diesen Phasen gehören im familiären Bereich die Elternschaft und Pflege, aber auch die Lebens- und Arbeitssituation des Partners und das soziale Netzwerk. Hinzu kommen Lebensphasen, in denen außerberufliches Engagement in Form von Ehrenamt, Hobby, Nebentätigkeit oder privat initiierter Weiterbildung eine wichtige Rolle für den Einzelnen einnimmt. Schließlich fordern Phasen mit Krankheit oder traumatischen Ereignissen ihren Tribut. Denn Beschäftigte geben ihre persönlichen Belange nicht am Werkstor ab, sondern tragen sie in ihr Erwerbsleben hinein.

Zu den relevanten Berufsphasen zählen der Einstieg ins neue Unternehmen, Perioden mit Führungsverantwortung und schließlich der Ausstieg. Sowohl Lebens- als auch Berufsphasen sind zum großen Teil altersunabhängig. Sie können sich wiederholen und erfolgen nicht zwangsläufig chronologisch. Zudem durchlaufen nicht alle Mitarbeiter alle Phasen. 

Die Umsetzung in der Praxis: Führungskultur entscheidend

Bei der Umsetzung des Ansatzes in der Praxis bilden Unternehmenskultur und Führung das Fundament. Darauf aufbauend, lassen sich spezifische „Matches" für die Handlungsfelder Organisation, Personalentwicklung, Mitarbeitergewinnung, berufliche Werdegänge sowie Anreiz- und Motivationssysteme bilden.

Recruiting und Personalentwicklung

Unternehmen, die bei Mitarbeitergewinnung und Personalentwicklung ungezielt und oberflächlich vorgehen, haben es zunehmend schwerer. Mit Allgemeinplätzen lassen sich gute Leute kaum mehr locken. Geboten ist stattdessen ein passgenau ausgerichtetes Vorgehen.

Bei Arbeitnehmern ist eine wachsende Individualisierung zu beobachten: Sie wollen mittels spezifischer Maßnahmen und Instrumente sowohl im Rekrutierungsprozess als auch bei der Personalentwicklung dort abgeholt werden, wo sie stehen. Dies bedeutet für den Arbeitgeber: Die unterschiedlichen Lebens- und Berufsphasen, in denen sich Mitarbeiter und potenzielle Mitarbeiter befinden, müssen angemessen berücksichtigt werden.

Mitarbeitergewinnung

Menschen in unterschiedlichen Lebens- und Berufsphasen stellen spezifische Ansprüche an die Arbeitsumgebung und -bedingungen. Beispielsweise benötigen die einen eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie, andere wollen die Möglichkeit, als Experte im Unternehmen Karriere zu machen. Dieses variierende Bedarfsspektrum gilt es, bei der Rekrutierung zu berücksichtigen. Insbesondere jüngere, gut qualifizierte Kräfte wissen um ihre Knappheit am Arbeitsmarkt undfordern immer offener bereits im Bewerbungsprozess eine ausgewogene Balance zwischen privaten und beruflichen Belangen.

Für das Employer Branding ist es daher entscheidend, wie sich ein Arbeitgeber in Bezug auf eine lebensphasenorientierte Personalpolitik präsentiert - nach innen wie nach außen. In der Außenwirkung sollte das bewusste Bekenntnis zur lebensphasenorientierten Personalpolitik das Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit prägen und zudem ausdrücklich Gegenstand von Stellenausschreibungen sein.

Personalentwicklung

Die lebenphasenorientierte Personalentwicklung muss Perspektiven aufzuzeigen und Unterstützung bieten, um auch über eine verlängerte Lebensarbeitszeit hinweg beschäftigungsfähig zu bleiben. Dabei sollte die Initiative sowohl vom Arbeitgeber als auch von den Beschäftigten selbst ausgehen. Sie kennen ihren spezifischen Bedarf am besten.

Drei Prinzipien sind zu berücksichtigen.

Erstens: Es sollte eine ermutigende Lernkultur vorherrschen, die lebenslanges Lernen fördert und die Mitarbeiter motiviert.

Zweitens: Im Sinne einer Zielgruppendifferenzierung müssen die Lebensphasen, Qualifikationen, Stärken, Präferenzen und Interessen, Lebensläufe, Aufgabenbereiche und -inhalte der Beschäftigten verstärkt Berücksichtigung finden.

Drittens: Außer fach- und branchenbezogenen Inhalten sind vermehrt überfachliche Kompetenzen zu vermitteln - diese können durchaus auch in Bezug zum privaten Bereich stehen, etwa Familienphase oder Ehrenamt.

Per Gießkannenverfahren wird es Unternehmen künftig nicht mehr gelingen, die gewünschten Arbeitskräfte, die ihnen ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern, an sich zu binden und beschäftigungsfähig zu halten. Ein gezieltes, individualisiertes Vorgehen wird immer mehr zur Notwendigkeit.

Vergütungssysteme

Oft basieren Vergütungssysteme in Unternehmen auf dem Senioritätsprinzip. Die demografischen Herausforderungen könnten das ändern. Im Wettbewerb um Leistungsträger wird sich das bessere Anreiz- und Motivationssystem durchsetzen - Cafeteria-Systeme haben hierbei gute Karten.

Ein Blick auf die Vergütungspraxis zeigt, dass gegenwärtig nicht Lebensphasen die Strukturen bestimmen, sondern das Senioritätsprinzip - also letztlich schlicht das Lebensalter. Doch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels werden neue, lebensphasenorientierte Vergütungsmodelle immer wichtiger, die für die Beschäftigten einen hohen Anreiz darstellen und sie damit stärker ans Unternehmen binden.

Cafeteria-Konzepte, nicht Rundum-sorglos-Angebote

Bei einem lebensphasenorientierten Vergütungssystem geht es nicht darum, Rundum-sorglos-Pakete zu schnüren. Vielmehr steht im Vordergrund, ein derartiges System bedarfs- und personenorientiert auszurichten, insbesondere in Bezug auf die betrieblichen Sozial- und Zusatzleistungen. So liegt es nahe, ein Cafeteria-Konzept in Verbindung mit einem lebensphasenorientierten Personalmanagement zu implementieren. Bei einem solchen Cafeteria-Ansatz ist es dem Beschäftigten selbst überlassen, wie er oder sie unter der Prämisse der Kostenneutralität zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen wählt - wie bei einem Tablett in der Cafeteria.

Paketlösungen oder komplette Flexibilität

Aus Gründen der Verwaltungsvereinfachung bieten Unternehmen nicht selten verschiedene und in sich geschlossene Sozialleistungspakete zur Auswahl an, etwa ein Paket „Gesundheitsprävention" (Medizinischer Check-up, Zusatzversicherung) oder ein Paket „Finanzielle Vorsorge" (Vermögensbeteiligung, Unfall- und Lebensversicherung).

Aus Sicht der Beschäftigten sind im Paketangebot die individuellen Bedürfnisse weniger leicht abzubilden, sodass diese eher sogenannte flexible Benefitsysteme präferieren werden. Diese lassen Mitarbeitern mehr Spielraum bei der Gestaltung. Dazu zählen vor allem die Wahl zwischen unterschiedlichen Versicherungsarten sowie eine Ausdehnung auf die Verrechnung von Urlaubstagen, Arbeitszeiten, anderen Sozialleistungen und Direktentgelt. Zudem können bestimmte Vergütungsbestandteile in die betriebliche Altersversorgung eingestellt werden.

Es gilt, die Balance zu finden zwischen einem hohen Grad der Anpassbarkeit und einer möglichst kosteneffizienten Abwicklung.

Auch immaterielle Vergütung ist wichtig

Bei allen Modellvarianten sollten materielle und immaterielle Komponenten bedacht werden. So könnte ein Beschäftigter zum Beispiel entscheiden, ob er anstatt zwei Tagen Sonderurlaub anlässlich einer Eheschließung - von denen er eventuell nur einen Tag wirklich benötigt - zu einem anderen Termin den restlichen Urlaubstag nehmen möchte, oder ob er sich anstelle einer Entgeltprämie steuerbegünstigt Beiträge zu einer Direktversicherung vom Unternehmen einzahlen lässt.

Befragungen zeigen, dass sich Beschäftigte von ihrem Arbeitgeber finanzielle Anreize ebenso wünschen wie die Wertschätzung ihrer Tätigkeit, herausfordernde Aufgaben und die Möglichkeit, Lebensphasen und Berufsphasen zu vereinbaren. Aus den vielfältigen Möglichkeiten, die sich im Bereich der Vergütungssysteme bieten, gilt es, die für das Unternehmen in seiner aktuellen Situation passendsten Instrumente auszuwählen.

Arbeitszeitgestaltung

Mehr Gestaltungsmöglichkeiten und Flexibilität bei der Einteilung der Arbeitszeit - das ist der Königsweg hin zu einer auf Lebensphasen ausgelegten Beschäftigung. Hier sind Mitarbeiter sehr empfindlich, andererseits aber auch offen und dankbar für Entgegenkommen und Spielräume.

Vor allem wünschen sich viele Erwerbstätige, die beruflichen Verpflichtungen besser mit den familiären vereinbaren zu können. Viele plädieren zudem für die Herabsetzung der Arbeitszeit ab einem bestimmten Lebensalter. Flexible Arbeitszeiten, wie Gleitzeit, Teilzeit, Jahres-, Lebens- oder Arbeitszeitkonten, Freistellungsregelungen wie Sonderurlaub oder ein Sabbatical, bieten die Chance, all diese Anforderungen aus Sicht der Betriebe und der Beschäftigten zu vereinbaren.

Ein wichtiges Instrument hierbei sind Lebensarbeitszeitkonten. Sie funktionieren nach einem simplen Grundprinzip: heute ansparen - bei Bedarf nutzen. Das Entgelt für einen Teil der geleisteten Arbeit wird nicht unmittelbar ausbezahlt, sondern später in Form von bezahlter Freistellung genutzt, wobei diese nach den Regeln des Sozialgesetzbuchs eine sogenannte vorruhestandsnahe Freistellung oder eine zwischenzeitliche Auszeit wie etwa ein Sabbatical für Weiterbildung sein kann.

Mehr als ein Übergang zur Rente

Lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung heißt aber nicht nur, die Übergänge vom Erwerbsleben in die Rente zu organisieren. Während des gesamten Arbeitslebens ist die Zeitgestaltung besser auf das individuelle Leistungsvermögen und die Leistungsbereitschaft abzustimmen. Gleitzeitsysteme haben dabei zuletzt vielerorts Karriere gemacht und sind etabliert. Wahlarbeitszeiten, wie sie die Firma Trumpf im Jahr eingeführt hat, sind hingegen noch die Ausnahme. Ausbaufähig sind weiterhin flexible Pausenregelungen und intelligente Schichtsysteme, die Nachtschichten insbesondere für Ältere reduzieren, wenn nicht ausschließen.

Auch die Arbeitsorganisation anpassen

Entscheidend ist aber darüber hinaus auch die Anpassung der Arbeitsgestaltung und der Arbeitsorganisation - Stichwort Mischarbeit. Zunächst ist hier das Instrument des Arbeitsplatzwechsels zu nennen: Mehrere Beschäftigte rotieren auf mehreren Arbeitsplätzen mit unterschiedlichen Aufgaben vergleichbarer Qualifikationsanforderungen.

Auch Tandembildung und Mentoring sind entscheidende Instrumente, die hochindividuell in bestimmten Lebens- und Berufsphasen eingesetzt werden können, insbesondere vor dem Hintergrund der älter werdenden Belegschaften. Beim Mentoring, das gerade in Führungskreisen Anwendung findet, gibt eine erfahrene Person ihr Wissen und ihre Fähigkeiten an eine noch weniger erfahrene Person weiter. Ähnliches gilt für die Tandembildung zwischen Jung und Alt - Stichwort Wissenstransfer.

Die Teamarbeit ist ebenfalls stärker in den Fokus zu rücken. Verteilung der Arbeitsaufgaben, Ausführung, Zeitdisposition, Einarbeitung neuer Kollegen und Urlaubsplanung liegen innerhalb eines Rahmens in der Verantwortung der Gruppe. Alle Rückmeldungen zur Einführung von Gruppenarbeit in den Betrieben zeigen, dass damit die Arbeitszufriedenheit deutlich wächst.

Neben den geistigen, mentalen Veränderungen ist auch möglichst viel körperliche Bewegung in die Arbeit zu integrieren. Also ist wieder Mischarbeit gefragt: Die Anreicherung und Erweiterung der Bildschirmarbeit mit Telefonieren (im Stehen) oder strukturierte Besprechungen an Stehtischen.

Partizipation nicht vergessen

Bei alledem darf die Förderung der Selbstverantwortung der Beschäftigten nicht vergessen werden. Dies gelingt in einer Unternehmenskultur, in der die Partizipation in allen Fragen der Arbeitsorganisation und Arbeitsplatzgestaltung selbstverständlich ist.

Quelle: Haufe Verlag; Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW);  Institut für Beschäftigung und Employability (IBE);

 

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