Lean Management im Handwerk, Überblick



Beschreibung
prozessoptimierung, lean, kaizen, kvp

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Lean Management im

Handwerk

Der Einsatz von Lean Management Methoden undWerkzeugen zur Verbesserung von Geschäftsprozessenund betrieblichen Abläufen ist in produzierenden In-dustrien mittlerweile sehr stark verbreitet und mehroder weniger erfolgreich in dem Maße wie auch die zu-grundeliegenden Prinzipien und Kulturaspekte berück-sichtigt und die beteiligten Menschen einbezogenwerden.

Auch in der Dienstleistung nimmt die Verbreitung vonLean Management kontinuierlich zu (Banken, Versiche-rungen aber auch im Gesundheitswesen). Dabeikommt es auch immer wieder zu Widerständen, die oftin Zweifeln bzgl. der Einsetzbarkeit begründet sindoder damit vorgeschoben werden.

Nicht selten drücken sich die Zweifel in immer wiederähnlichen, manchmal pauschalen Aussagen aus: „Beiuns ist das aber ganz anders“, „Das funktioniert beiuns nicht“, „Das haben wir schon probiert, hat nichtfunktioniert“.

Vergleichbare Situationen treten auf, wenn Lean-As-pekte im Handwerk eingeführt werden sollen. Deshalblohnt es sich, sich mal Gedanken zu machen, wasdenn das Handwerk bzw. Handwerksbetriebe beson-ders auszeichnet. Eine Umfrage in meinem Netzwerkund meine eigene Einschätzung von Kundenbetriebenhat Folgendes ergeben.

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Sie haben keine Zeit und Muße , um den ganzen
Text zu lesen? Dann nehmen Sie hier eine Abkür-
zung
und springen direkt zu dem Abschnitt, der Sie
am meisten anspricht …

:

Besonderheiten im Handwerk

(#besonderheiten-im-

handwerk)

:

Vorbehalte ggü. Lean Management

(#vorbehalte-ggue-

lean-management)

:

Verschwendungsarten im Handwerk

(#verschwendungs-

arten-im-handwerk)

:

Standardisierung im Handwerk

(#standardisierung-im-

handwerk)

:

Lean Management und Führung im Handwerk

(#lean-

management-und-fuehrung-im-handwerk)

:

Fazit

(#fazit)

:

Über mich

(#ueber-mich)

:

Ihre Investition in die Weiterentwicklung Ihres Be-

triebs

(#investition)

:

Möchten Sie die Produktivität in Ihrem Betrieb stei-

gern?

(#produktivitaet)

Besonderheiten im Handwerk

Leistungen im Handwerk haben meist die Losgröße 1.
Das gilt sowohl für klassische Dienstleistung (oder ha-
ben Sie mehrere Köpfe und selbst Zwillinge begeben
sich einzeln unter die Schere bzw. werden dort so „be-
handelt“ ;-) als auch für Leistungen, bei denen so et-
was wie ein Produkt entsteht (bspw. das neu geflieste
Bad). Natürlich bestätigen Ausnahmen mal die Regel,
bspw. wenn im Baugewerbe ein Gebäude mit mehre-
ren gleichen Einheiten entsteht (bei dem Bad werden
kaum die Fliesen einzeln betrachtet). Solche Beispiele
wurden in der Podcast-Episode

Kaizen 2 go 031 : Pro-

zesse in der Unikat-Produktion

(http://www.geemco.de/arti-

kel/kaizen-2-go-031-prozesse-in-der-unikat-produktion/)

behan-

delt. Eine weitere Episode adressiert die Aspekte

Handwerk & Digitalisierung

(/artikel/kaizen-2-go-122-digita-

le-prozesse-im-handwerk/)

.

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Die Leistungen werden ebenfalls in großer zeitlicher
Nähe zu einem Kundenbedarf erbracht. Die Autolackie-
rung wird eben erst nach einem Unfallschaden er-
bracht und nicht mal ansatzweise irgendwie auf Vorrat
oder für einen Forecast wie die Produktion von Kaffee-
maschinen oder iPhones. Auch eine Entwicklungsleis-
tung wie der Entwurf eines Hauses durch einen Archi-
tekten oder einer Visitenkarte oder Website durch ei-
nen Mediengestalter wird erst im Bedarfsfall vor der
eigentlichen „Produktion“ erbracht.

Die Leistungserbringung findet oft vor Ort bei einem
Kunden statt, sei es nun der Einbau einer Küche, das
Verlegen eines neuen Teppichbodens oder eben die
schon erwähnten Fliesen im Bad. Manchmal gehen
dieser Tätigkeit noch Aktivitäten in der Werkstatt vor-
aus (Produktion der Rohteile für den neuen Kleider-
schrank), manchmal sind es ausschließlich Tätigkeiten
vor Ort (bspw. die Reinigung der Fenster und der Fuß-
böden in einer Arztpraxis durch den Gebäudereiniger).
Dieser räumliche Aspekt der Leistungserbringung ist
vermutlich der größte Unterschied zwischen einer ent-
sprechenden Handwerksbranche und einem „norma-
len“ Industriebetrieb. Bei anderen Handwerksbranchen
ist der Übergang fließender (bspw. bei einem Autola-
ckierbetrieb oder der Polsterei/Sattlerei).

Aus diesen Aspekten ergibt auch der sehr viel direkte-
re Bezug des Leistungserbringers zum Kunden, ebenso
wie der Wertstrom oft stark auf die Bedürfnisse des
Kunden zugeschnitten wird. Daraus resultiert auch der
direktere Einfluss des Einzelnen auf die Kundenzufrie-
denheit und eine enge Kopplung an das Feedbacks des
Kunden.

Reflektiert man diese Charakteristika der Handwerks-
leistungen, fällt es sehr leicht, darin die Lean Prinzipi-
en wieder zu erkennen, wie sie schon von 25 Jahren
von Womack und Jones in ihrem Lean Klassiker defi-
niert wurden.

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Damit liegt es meines Erachtens auch auf der Hand,
dass Lean Prinzipien auch im Handwerk zum Einsatz
kommen können. Verstärkt wird diese Einsicht in mei-
nen Augen, wenn man berücksichtigt, dass Toyota sei-
nen Ursprung in einer handwerklich geprägten Gegend
Japans hat.

Vorbehalte ggü. Lean Management

Woher rühren dann die Vorbehalte, denen Lean Ma-
nagement im Handwerk begegnet und wie können die-
se Vorbehalte und die daraus resultierenden Wider-
stände überwunden werden?

Eine Ursache ist sicherlich die Serienproduktion der
Automobilindustrie und das Bild, das dadurch in der
Öffentlichkeit entstanden ist. Das Fließband und die
damit verbundenen Arbeitsweisen haben sicher ihr üb-
riges getan, was durch Szenen in Charlie Chaplins
„Moderne Zeiten“ und dem zugrundeliegenden Taylo-
rismus zum Ausdruck kommt und verstärkt wurde.

Ebenso hat der Abbau von Arbeitsplätzen in den
1990ern und Folgejahren durch die Produktivitätsstei-
gerungen mittels Lean Methoden im kollektiven Be-
wusstsein der Menschen seine Spuren hinterlassen,
selbst wenn diese Phase selbst gar nicht (bewusst) er-
lebt wurde.

In meinen Augen ist es nur möglich Vorbehalte abzu-
bauen, indem diese aktiv angesprochen und die Be-
denken ernst genommen werden und gleichzeitig das
entstandene falsche Bild korrigiert wird. Leider pas-
siert dies nicht über Nacht und es ist gleichzeitig
schwierig, eine Erfolgsprognose zu geben, inwieweit
diese Korrektur gelingt. Was jedoch mit Sicherheit vor-
hergesagt werden kann, ist das Misslingen, wenn erst
gar keine Bestrebungen gemacht werden.

Wie schon beim Einsatz von Lean Management in
Nicht-Automobil-Industrien gilt es auch bei der Über-

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tragung ins Handwerk, dass die bloße 1:1-Übertra-
gung von Werkzeugen und Methoden aus einem Un-
ternehmen in ein anderes nicht funktioniert und meist
zum Scheitern verurteilt sein wird. Die zugrundelie-
genden Prinzipien, wie die Verkürzung der Durchlauf-
zeit als primäres Maß der Kundenzufriedenheit, die re-
sultierende Vermeidung von Verschwendungen in allen
Tätigkeiten, die nicht zur Wertschöpfung für den Kun-
den beitragen, gelten auch in Handwerksbranchen und
bieten einen Einstieg.

Durch die oft dezentrale Leistungserbringung vor Ort
beim Kunden kommt den einzelnen Mitarbeitern und
den Führungskräften vor Ort eine noch größere Bedeu-
tung zu als dies in klassischen Industriebetrieben der
Fall ist. Nicht gelten lassen will ich dabei die oft geäu-
ßerten Zweifel an den intellektuellen Fähigkeiten der
Menschen vor Ort, die dort die Leistung erbringen.
Auch hier sehe ich keinen wirklichen Unterschied zwi-
schen einem Industrie- und einem Handwerksbetrieb.
Die gemeinsame Hürde ist dabei die Einstellung der
Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern. Letztlich
gilt es diese zu entwickeln, um an der Entwicklung al-
ler Mitarbeiter mitzuwirken und sie zu befähigen, die
eigenen Tätigkeiten zu optimieren.

Beim Einsatz von Lean Management im Handwerk
muss sicherlich das besondere Wesen dieser Branchen
berücksichtigt werden. Dazu gehört beispielsweise
auch das vorwiegende Arbeiten mit den Händen, wie
ja schon im Namen zum Ausdruck kommt. Dadurch
entsteht auch ein besonderes Selbstverständnis, das
bei der Vorgehensweise berücksichtigt werden sollte,
um einen guten Zugang zu den Beteiligten zu
erhalten.

Verschwendungsarten im

Handwerk

Deshalb liegt es hier auch nahe, mit “greifbaren” Akti-
vitäten zu beginnen, wozu die sieben Verschwen-

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dungsarten gehören. Eng verwandt damit ist das The-
ma SOS (Sauberkeit, Ordnung, Sicherheit) und 5S als
unterstützende Maßnahme. Dass Transport als eine
der Verschwendungsarten auch im Handwerk nicht-
physische Aspekte hat, werde ich dann noch am Ende
dieses Artikels aufzeigen.

Von den sieben klassischen Verschwendungsarten –
orientiert am Akronym TIM WOOD – treten speziell die
Arten besonders in Erscheinung, die mit physischen
Aspekten zu tun haben.

Transport

Bei der Transportverschwendung geht es wie auch um
den Transport von Gütern, Material, Werkzeug und Ma-
schinen. Ähnlich wie in anderen Branchen auch teilt
sich die zugehörige Logistik auf in externe Logistik
(Lieferung zum Betrieb oder auf die Baustelle) und In-
tralogistik (innerhalb des Betriebs oder auf der Bau-
stelle). Eine Besonderheit des Handwerks ist, dass ein
nicht zu unterschätzender Teil der Logistik von den
Handwerkern selbst übernommen wird, sei es zur Bau-
stelle oder auf der Baustelle selbst. Entsprechend groß
sind daher auch die Auswirkungen, wenn es hier zu
unnötigen Aktivitäten kommt, weil dann nicht nur zu-
sätzlicher Aufwand entsteht, sondern die Mitarbeiter
für die eigentlich wertschöpfenden Aktivitäten nicht
zur Verfügung stehen.

Inventar, Lager

Lagerung kann ebenfalls ein Problem im Handwerk
sein. In vielen Fällen bestehen hier jedoch Möglichkei-
ten, unnötige Lagerhaltung durch mittlerweile ausge-
reifte externe Logistikdienstleitung zu vermeiden,
wenn die Lieferungen „Just-in-Time“ erfolgen (sowohl
A-Teile als auch C-Teile). Ein größeres Problem stellen
dagegen eher Materialreste dar, die nach Auftragsende

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übrigbleiben. Speziell Holz- und Farbreste, beispiels-
weise in Schreinereien, können dabei ein echtes Pro-
blem darstellen, weil oft eine branchenbedingte Ein-
stellung vorhanden ist, dass nichts weggeworfen wird.
Da ich selbst quasi in einer Schreinerei aufgewachsen
bin, kenne ich dieses Problem aus eigener Anschauung
(was natürlich für bastelfreudige Kinder ein Paradies
ist ;-)

Bewegung (Movement)

Unnötige Bewegungen sind im Handwerk, speziell im
Baugewerbe, ein großes Problem, wiederum aufgeteilt
in die Bewegung zu Baustellen und innerhalb der Bau-
stellen. Wie schon oben angeführt, ist die Verknüpfung
aus Transport und Bewegung ein besonders kritisches
Element in Handwerksbranchen. Abhilfe wird dabei vor
allem dadurch geschaffen, dass den Beteiligten das
notwendige Bewusstsein für diese beiden Verschwen-
dungsarten vermittelt wird und dieses kontinuierlich
geschärft wird. Die häufigste Ursache unnötiger Bewe-
gung ist in meiner Wahrnehmung das Fehlen des not-
wendigen Werkzeugs und Materials am direkten Ort ei-
ner Tätigkeit.

Warten & Suchen

Wartezeiten entstehen oft durch die Tatsache, dass im
Handwerk eine verhältnismäßig große Wertschöp-
fungstiefe besteht und sich diese oft sogar auf einzel-
ne Personen abbildet. Deshalb ist es hier wichtig, ggf.
die einzelnen Teile der Wertschöpfungskette genau
aufeinander abzustimmen und dabei auch auftrags-
oder baustellenübergreifende Tätigkeiten zu nutzen.
Dies gelingt dann besonders gut, wenn die Vorarbeiter
und Mitarbeiter vor Ort einen guten Gesamtüberblick
haben, der über den eigenen Tellerrand hinausgeht.
Suchvorgänge ziehen speziell auf größeren Baustellen
immer wieder andere Verschwendungen nach sich,

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insbesondere Bewegung, welche durch die verbundene
Zeitverschwendung auch nicht reversibel sind.

Überproduktion

Von allen Verschwendungsarten ist die Überproduktion
im Handwerk die mit dem geringsten Verbesserungs-
bedarf, da in den allermeisten Fällen allen Tätigkeiten
ein sehr direkter Kundenbedarf zugrundeliegt und nur
sehr selten „auf Halde“ produziert wird.

Überbearbeitung

Grundsätzlich ist im Handwerk der Übergang von der
Überproduktion zur Überbearbeitung fließend. Letzte-
res kann beispielsweise die Fassade sein, die unnöti-
gerweise mehrfach gestrichen wird, obwohl ein mehr
als deckender Farbauftrag in den meisten Fällen kei-
nen Vorteil bringt. Übertriebener Perfektionismus kann
hier wie auch in anderen Branchenszenarien ein Grund
sein. Diese Form der Perfektion, die dann in Überbear-
beitung mündet, muss dabei von der Schaffung sinn-
voller Wow-Effekte differenziert werden. Überbearbei-
tung kann ggf. durch den Einsatz von Werkzeugtechnik
vermieden werden. Beispielsweise reduziert ein Spritz-
auftrag von Fassadenfarbe die Zahl der Arbeitsschritte
gegenüber dem Einsatz von Walzen, dabei müssen je-
doch weitere Randbedingungen beachtet werden (zu-
sätzlich notwendige Reinigungsschritte sind erst ab ei-
ner bestimmten Fläche sinnvoll, ebenso wie die dro-
hende Verschmutzung der Umgebung zu beachten ist).

Fehler, Defekte

Fehler und Defekte können unter Umständen erst nach
Jahren sichtbar werden, speziell wenn sie in vorgela-
gerten Arbeitsschritten entstanden sind, die von nach-
folgenden Arbeitsschritten vermeintlich verdeckt wer-
den. Deshalb ist wichtig, entsprechendes Problemen-

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bewusstsein bei den Mitarbeitern aufzubauen, damit
diese geeignete Kontrollen ihrer Arbeit selbst durch-
führen bzw. im Idealfall die Fehler erst gar nicht ent-
stehen und daraus resultierende Nacharbeiten unnötig
werden. Die damit verbundene notwendige Fehlerkul-
tur kann gar nicht genug betont werden, ebenso wie
die Fähigkeiten der Vorarbeiter zu einer wirksamen
Unterweisung der Mitarbeiter, beispielsweise durch die

Job Instruction Methodik (JIT)

(http://www.geemco.-

de/twi#jit/)

des Training Within Industry (TWI).

SOS

Sauberkeit und Ordnung ist speziell auf Baustellen ein
kritischer Faktor. Einerseits weil sich dadurch Ver-
schwendungen ergeben (bspw. unnötige Reinigungs-
schritte bei verschmutzten Gerüsten) und andererseits
Gefahrenpotenziale entstehen (bspw. Rutschgefahr auf
verschmutzten Gerüsten, Stolpergefahren, Verlet-
zungsgefahren durch fallende Gegenstände). Mangeln-
de Ordnung und Sauberkeit außerhalb von Rohbau-
stellen, also in Kundenräumlichkeiten, hinterlässt dar-
über hinaus keinen guten Eindruck beim Kunden. Aus
der fehlenden Ordnung ergeben sich auch Suchzeiten
(oft nach Werkzeug) und resultierende Wartezeiten für
andere Beteiligte.

5S/5A

Das Mittel der Wahl um Sauberkeit und Ordnung zu
erreichen, ist die 5S/5A-Methode. Der Platz im Rah-
men dieses Beitrags ist sicherlich nicht ausreichend,
um die Methode vollständig zu beschreiben. Deshalb
soll der Schwerpunkt auf den Anwendungsbereichen
liegen, in denen die Methode im Handwerk eingesetzt
werden kann. Neben klassischen Werkstatt- und Büro-
räumlichkeiten sind das die Baustellen und die Fahr-
zeuge der Mitarbeiter auf den Baustellen. Bei Baustel-
len besteht die große Herausforderung darin, dass die

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Lokationen sich immer ändern und damit oft auch die
Ausprägungen derselben. Deshalb ist es umso wichti-
ger, dort geregelte Verhältnisse und Standards zu
schaffen. In den Fahrzeugen besteht die Herausforde-
rung darin, es sich dabei im Prinzip „nur“ um große
Werkzeug- und Materialtransportbehälter handelt, die
im Rahmen von Baustellenarbeiten oft nur zu Beginn
und Ende der Arbeiten zum Einsatz kommen.

In beiden Fällen ist es wichtig, mit allen Beteiligten ab-
gestimmte Standards zu vereinbaren und diese auch
immer einzufordern.

Transport von Informationen

An dieser Stelle will ich jetzt noch die oben erwähnte
Verschwendung durch nicht physischen Transport be-
sprechen, der im Handwerk speziell dann eine Rolle
spielt, wenn die Leistung nicht innerhalb einer festen
Lokation in Form eigener Räumlichkeiten erbracht
wird. Im Bauhandwerk handelt es sich dabei um die
klassischen Baustellen.

Die nicht-physischen Transporte sind beispielsweise
die Informationen auf Rapport-Zetteln über erbrachte
Leistungen (oft in Form von geleisteten Stunden).

Aus einem Projekt bei einem größeren Handwerksbe-
trieb (80+ Mitarbeiter) kann ich berichten, dass die
Vorgehensweise, um die Rapport- und Stundenzettel
nach Arbeits- bzw. Auftraggeber einzusammeln, alles
andere als problemfrei ist. Dazu kommt dann noch,
dass der Systembruch zwischen dem Blatt Papier und
dem Abrechnungssystem umständlich und fehlerträch-
tig ist.

Auch diese Prozessschritte, in denen im Grunde gar
keine Wertschöpfung stattfinden, sind im übertragenen
Sinn Transportverschwendungen und sollten deshalb
vermieden werden.

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Ein Lösungsansatz können dabei Online-Zeiterfas-
sungssysteme (bspw. über Smartphones) sein, die den
virtuellen Transport der Informationen minimieren.

Vorteile entstehen dabei nicht nur durch wegfallende
Fehler, sondern auch in der Zeitersparnis, wodurch
neue Möglichkeiten in Form von erweiterten Steue-
rungsmechanismen ergeben.

Zwischenfazit

Auch in Handwerksbranchen lassen sich mit den klas-
sischen Methoden des Lean Managements Verbesse-
rungen erreichen.

Wichtig dabei ist, dass die bekannten Vorgehenswei-
sen aus industriellen Branchen geeignet transformiert
und adaptiert und die Mitarbeiter vor Ort in die Verän-
derungen einbezogen werden. Hier unterscheiden sich
Handwerksbranchen wieder nicht von Industriebran-
chen oder indirekten Bereichen.

Als nächstes will ich einen Aspekt betrachten, der im
Handwerk, speziell im Baugewerbe eine große, zuneh-
mende Rolle spielt.

Einerseits tritt im Handwerk oft eine hohe Wertschöp-
fungstiefe auf, zumindest bezogen auf eine einzelne
Person, die neben produzierenden auch logistische
Aufgaben übernimmt. Die Arbeitsteilung ist hier in der
Regel geringer als in der klassischen Industrie (ab ei-
ner gewissen Größe).

Andererseits besteht speziell im Baugewerbe ein hohes
Maß an natürlicher Arbeitsteilung über die verschiede-
nen Gewerke hinweg. Dementsprechend nimmt dort
der Aufwand zur Synchronisierung der Tätigkeiten ei-
nen hohen Anteil ein. Dies betrifft weniger die Ent-
wicklungsphase wie bei einem neuen Automodell (das
dann zehntausendfach produziert wird), sondern vor
allem die „Produktionsphase“, in der mehr oder weni-

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ger Einzelstücke entstehen, wie mit den Varianten ei-
nes Automodells nicht verglichen werden können).

Trotzdem bestehen bisher auf Baustellen bei weitem
nicht die reibungslosen Abläufe wie in Industriebetrie-
ben mit ihren Zulieferern. Diese Problematik wird da-
durch verschärft, dass die direkten Abhängigkeiten
zwischen den Gewerken deutlich größer ist als zwi-
schen klassischen Industriezuliefern. Während eine
Bremsscheibe unabhängig von der Einspritzpumpe
hergestellt kann und die beiden Teile erst beim Auto-
mobilhersteller aufeinandertreffen, kann der Maler
eine Wand erst dann tapezieren, wenn der Rohbauer
sie gemauert hat, die notwendigen Leitungen von Sa-
nitär- und Elektroinstallateur verlegt wurden und der
Stuckateur sie verputzt hat.

Auf Seiten der Betriebe ist das einzelne Bauvorhaben
oft nur eines unter vielen und es kommt regelmäßig zu
Verzögerungen, die dann oft einen Dominoeffekt ha-
ben. Um Leerlaufphasen in den Betrieben zu vermei-
den, wird dort oft der Weg der Überbuchung gegan-
gen, welche die Auswirkungen noch verstärkt. Dazu
trägt auch die starke Entkopplung des Planungspro-
zesses von der Ausführung bei, welche durch eine feh-
lende zeitnahe Rückmeldung noch verstärkt wird. Dies
betrifft sowohl den Planungsvorgang an sich, als auch
die beteiligten Personen.

In vielen Fällen werden diese Vorkommnisse von allen
Beteiligten zum eigenen Vorteil ausgenutzt, statt den
Kunden und dessen Nutzen in den Mittelpunkt zu stel-
len. Oft wird sogar nahezu darauf gelauert, dass einer
der anderen Beteiligten einen Fehler macht, um eigene
Defizite zu verbergen, seien es terminliche Probleme
oder Mängel bei der Leistungserbringung.

Im Grunde handelt es sich bei diesen Vorgängen um
einen Teufelskreis, der nur durch einen gemeinsamen
Kulturwandel durchbrochen werden kann. Der Anstoß

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kann in meinen Augen nur seitens der Auftraggeber
(Bauherren und/oder Bauleiter) durchbrochen werden
kann.

Das LastPlanner-System ™ kann ein Ansatz sein, mit
diesem Dilemma umzugehen und alle Beteiligten (ho-
rizontal und vertikal) an einen Tisch zu holen und die
hohe Volatilität anzugehen und gemeinsam beherrsch-
barer zu machen, um letztlich den Nutzen für den
Kunden wieder stärker ins Zentrum zu holen.

Ein wichtiges Element des Last-Planner-Systems ist
die frühzeitige Kommunikation aller Beteiligten mitein-
ander. Dies fördert einerseits die Möglichkeiten auf
Engpässe und Verzögerungen frühzeitig zu reagieren
und bezieht andererseits die Beteiligten vor Ort (Polie-
re und Vorarbeiter) direkt in den Planungsprozess ein,
fördert deren Verständnis für die umliegenden Gewer-
ke und erhöht deren Verpflichtung für die eigene Ar-
beitsleistung, weil die Auswirkungen von zeitlichen und
qualitativen Mängeln den Verursachern stärker be-
wusst werden. Der ein oder andere wird durchaus
auch an seiner Handwerker-Ehre gepackt.

Wie andere Initiativen auch erfordert die Einführung
von Verbesserungsmethoden wie dem Last-Planner-
System ™ eine bewusste Begleitung der beteiligten
Menschen in den Veränderungsprozessen bis hin zur
Unternehmens- und sogar einer Branchenkultur.

Auf einer deutschen Seite, die in kurzen Sätzen das
Last-Planner-System ™ und Lean Construction – d.h.
Lean Management im Bauwesen – im allgemeinen be-
schreibt, habe ich dann für die beteiligten Unterneh-
men am Bauprozess das Ziel gefunden, den Gewinn
der Unternehmen zu maximieren. Ein größeres Miss-
verständnis von Lean Prinzipien kann es in meinen Au-
gen nicht geben und es zeigt deutlich auf, warum
Lean-Initiativen immer wieder scheitern.

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Während die übergreifende Synchronisierung der Ge-
werke auf einer Baustelle ein wichtiges Prinzip ist,
können aber auch innerhalb eines Gewerks Anstren-
gungen unternommen werden, Störungen und resul-
tierende Verschwendungen zu vermeiden.

Dazu gehört der
Einsatz von Ma-
schinentechnik
ebenso wie die
Abstimmung der

Zusammenarbeit der betreffenden Mitarbeiter beim
Einsatz von Maschinentechnik. Das beginnt beispiels-
weise beim Einsatz von Gerüstaufzügen, setzt sich fort
beim Setzen und Verdübeln von Dämmplatten für
Wärmedämmverbundsysteme ( siehe Skizzen ), dem
Aufrühren von Putzeimern (die einfach in Form einer
U-Zelle angeordnet werden können, um den Arbeits-
ablauf zu vereinfachen) und endet bei Kleber-, Putz-
und Farbpumpen bzw. -spritzen.

Beim Einsatz
von Maschi-
nentechnik
muss ein As-
pekt beachtet
werden, dem
man in der
Industrie
schon vor
Jahrzehnten
begegnet ist.
Durch den
Einsatz von
Maschinen
entsteht oft eine Fremdsteuerung der Menschen bis
hin zu Taktvorgaben. Daraus entstehen oft Widerstän-
de, die im Handwerk aufgrund des Selbst- und Ar-

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beitsverständnisses der Menschen besonders stark
ausgeprägt sein kann. Man kann heute nur noch ah-
nen, welche Vorbehalte (und Ängste) bei der Einfüh-
rung des automatischen Webstuhls oder des Fließ-
bands auftraten.

Wie es Mari Furukawa-Caspari in einem Forumsbeitrag
sehr trefflich ausgedrückt hat, geht es in der Industrie
um ein Wiederholversprechen für die Arbeitsergebnis-
se. Alles andere ist letztlich Kunsthandwerk. In meinen
Augen muss dieses Wiederholversprechen auch auf
das klassische Handwerk mit den immer komplizierter
werdenden Abläufen und Fehlermöglichkeiten ausge-
dehnt werden.

Im Grunde geht es immer um das Bedürfnis des Kun-
den. Und dieses wird nur selten in einem künstleri-
schen Unikat bestehen. Ein Unikat mag es zwar sein,
bspw. ein schönes Kleidungsstück, ein individuelles
Bad oder die Reparatur eines speziellen Unfallscha-
dens. Dabei geht es typischerweise trotzdem um eine
reproduzierbare Leistung, zumindest in der qualitati-
ven Ausprägung des Ergebnisses – also um keine
künstlerische Ausprägung.

Standardisierung im Handwerk

Mit der Standardisierung geht es um eine Sache, die in
der klassischen Industrie schon seit langem dazu ge-
hört. Im Grunde mindestens seit der „Erfindung“ bzw.
Einführung des Fließbands in der Automobilproduktion
durch Henry Ford, zuvor wurden vergleichbare Ansätze
schon im Schiffbau des späten Mittelalters bis zur frü-
hen Neuzeit eingesetzt. Wir sprechen dabei von der
Standardisierung der Vorgehensweisen und Abläufe.

Durch die einzelnen Elemente der handwerklichen
Leistungen spielt die Standardisierung der Vorgehens-
weise dabei eine immer wichtigere Rolle. Erkennbar ist
dies auch an Diskussionen über die Abgrenzung der
Gewährleistung zwischen der Arbeitsleistung und den

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eingesetzten Materialien. Mittlerweilehaben die einge-
setzten Materialien und die damit einhergehenden Ge-
währleistungsthemen ein Ausmaß erreicht, das es not-
wendig macht, auch die Hersteller mit in die Gewähr-
leistung zu nehmen.

Diese Gewährleistungsansprüche an die Hersteller ma-
chen es gleichzeitig notwendig, Verarbeitungsvor-
schriften zu definieren, um im Schadensfall die Verant-
wortlichkeiten abgrenzen zu können. Die Verarbei-
tungsvorschriften sind damit die Basis für notwendige
Arbeitsstandards, denen sich kaum noch ein Gewerk
entziehen kann.

In der Folge entsteht dann natürlich sehr schnell die
Frage, wie diese Arbeitsstandards im Handwerk er-
reicht werden können, speziell aufgrund der Tatsache,
dass es sich eben in vielen Fällen um manuelle Tätig-
keiten handelt, bei denen keine Maschine einen an sich
schon reproduzierbaren Rahmen vorgibt.

Erschwerend kommt oft noch hinzu, dass die Tätigkei-
ten oft auf Baustellen außerhalb von festen Produkti-
onsstätten durchgeführt werden und regelmäßige qua-
litätssichernde Maßnahmen durch separate Instanzen
nicht möglich sind.

An dieser Stelle spielt auch der Einsatz von Leihkräften
und Subunternehmern eine nicht zu unterschätzende
Rolle, welche die Gesamtsituation eher erschwert als
erleichtert.

Standards bestehen nicht nur bei der Verarbeitung von
Materialien, sondern auch beim Einsatz von Maschi-
nentechnik und deren Reinigung und Instandhaltung.
Beide Aspekte bedeuten im nicht-stationären Hand-
werk besondere Herausforderungen verbunden mit
den dadurch oft auch wechselnden Teambesetzungen
und den wechselnden Zuordnungen der Maschinen.
Dadurch entsteht oft ein unwillkürlicher Mangel an

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Verantwortlichkeit für die Maschinen, die dann durch
mangelhafter Reinigung und Wartung der Maschinen
im vorzeitigem Verschleiß endet. Kritisch ist dabei
nicht nur der vorzeitige Verschleiß und entsprechende
Ausfälle, sondern auch die Auswirkungen auf die Ar-
beitsfähigkeit der Teams, zu deren Behebung nicht die
Mechanismen wie bei stationären Arbeitsplätzen ver-
fügbar sind.

Vorausschauende Wartung und die Integration in den
Arbeitsablauf spielen damit mindestens die gleiche
wichtige Rolle wie in klassischen Industrien.

Erreicht werden kann dies durch den verstärkten Ein-
satz von Checklisten, wie sie schon bei Übernahme
von Leistungen anderer Gewerke vorhanden sind
(bspw. die Abnahme von Gerüsten mit zusätzlich si-
cherheitsrelevanten Elementen).

Im Baugewerbe spielt das Leistungsverzeichnis als
auch eine Art von Checkliste eine wichtige Rolle, weil
es die Basis für die Leistungserbringung und -abrech-
nung darstellt. Das Leistungsverzeichnis schließt
gleichzeitig alle nicht genannten Leistungen aus bzw.
ist die Basis für zusätzliche Vergütungen der Leistun-
gen, die dort nicht genannt sind.

Dabei ist es wichtig, die Aufmerksamkeit der Mitarbei-
ter auf die genannten ebenso wie die nicht genannten
Arbeiten zu lenken, ohne den Nutzungserfolg für den
Kunden zu vernachlässigen, wenn fehlende oder nicht
erbrachte Leistungen von Vorgewerken erkannt wer-
den und die eigenen Tätigkeiten behindern oder un-
möglich machen.

Diese Behinderungen und Bedenken sind dabei gegen-
über dem Auftraggeber zu vertreten, um die eigene
Inanspruchnahme von Gewährleistungen oder Straf-
zahlungen aufgrund von Verzögerungen zu vermeiden.

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Damit kommt den Mitarbeitern und Vorarbeiter vor Ort
eine entscheidende Rolle bei der Standardisierung der
Tätigkeiten und Abläufe zu. Diese Rolle wird zukünftig
in dem Maße weiter zunehmen, wie Innovationen im
Bereich neuer Materialien zum Tragen kommen.

Damit gilt hier wie in anderen Industrieformen auch,
dass einmal erworbene Ausbildungen laufend gepflegt
und weiter ausgebaut werden müssen. Damit kommen
auf die Vorarbeiter auf den Baustellen neue Anforde-
rungen zu, die über die eigenen ursprünglichen Ausbil-
dungen hinausgehen. Dies betrifft speziell die Weiter-
gabe des eigenen Wissen an Mitarbeiter und zugewie-
sene Unterstützungskräfte.

Die Methode des

Job Instructions Training

(http://www.-

geemco.de/twi#jit/)

aus dem TWI (Training Within Indus-

try) als eine der Herkunftssäulen des Lean Manage-
ments ist auch in den Handwerksbranchen ein bewähr-
ter Weg, um die Unterweisungsfähigkeit der untersten
Ebene der Führungskräfte (ohne formale eigene Füh-
rungsausbildung, bspw. im Rahmen einer Meisteraus-
bildung) zu vermitteln und damit deren Wissen auf
den Baustellen zu multiplizieren.

Wie oben angerissen, spielen auch im Handwerk Ar-
beitsstandards eine wichtige Rolle, um ein Wiederhol-
versprechen gegenüber den Kunden zu etablieren und
diesem gerecht zu werden. Dabei ist es wichtig, teil-
weise bestehenden Vorbehalten dagegen und gegen
den Einsatz von Checklisten zu begegnen, ohne das
besondere Selbstverständnis der handwerklich tätigen
Menschen zu ignorieren.

Lean Management und Führung im

Handwerk

Es ist lohnend, dabei besonders die Aspekte zu be-
trachten, in denen sich das Handwerk von anderen
Branchen unterscheidet. Dazu gehören in meinen Au-

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gen die oft wechselnden und verteilten Arbeitsorte, die
sich auch oft außerhalb fester Räumlichkeiten befin-
den, wie das im Bauhandwerk die Regel ist. Außerdem
ist die unterste Ebene der Führungskräfte (bspw. Vor-
arbeiter) oft auch stark in wertschöpfende Tätigkeiten
eingebunden, was einerseits nicht spurlos an der Füh-
rungsarbeit vorbeigehen kann aber ebenso Einfluss auf
die Wertschöpfung hat.

Wie schon erwähnt, befinden die Vorarbeiter in der
Ausbildunghierarchie unterhalb der Meisterebene, ha-
ben also selten eine formale Führungsausbildung er-
halten. Führung leitet sich daher oft vom eigenen Erle-
ben von Vorbildern innerhalb der persönlichen Umge-
bung ab. Diese wird in Regel vor der fachlichen Kom-
petenz bestimmt, wie das auch in anderen Branchen
der Fall ist.

Durch die räumliche Trennung der Arbeitsplätze fehlen
Lernmöglichkeiten von erfahrenen (Vorarbeiter-)Kolle-
gen auf gleichen Hierachieebenen. Dies ist schon bei
fachlichen Aspekten relevant, tritt aber signifikant
auch bei der Führung auf.

Um so wichtiger ist es, den Erfahrungsaustausch auf
der gleichen Ebene aktiv zu fördern, bspw. durch
Transfer-Workshop in auftragsschwachen Phasen, die
im (Bau-) Handwerk durch jahreszeitliche Einflüsse
eher auftreten als dies in anderen Branchen der Fall.
Aus diesen Workshops kann auch eine besondere Form
der Mitarbeiterbindung entstehen, um dem Arbeits-
kräfte- und Nachwuchsmangel im Handwerk zu begeg-
nen. Daraus resultiert dann für die Betriebe eine be-
sondere Chance die eigene Attraktivität zu steigern
und sich auch dem Sog der Industrie zu entziehen.

Den Bedenken, dass dieser Aufwand durch einen Weg-
gang der Mitarbeiter anderen zugutekommt, kann ein-
fach dadurch entgegnet werden, was denn die Folge
ist, wenn die entsprechende Investition in Zeit und

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Geld nicht erbracht wird und die Mitarbeiter aber
bleiben.

Die wertschöpfende Tätigkeiten der Vorarbeiter spielen
im Handwerk oft auch deshalb eine besondere Rolle,
wenn sie aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz gerade
die qualitätskritischen Arbeiten übernehmen (bspw.
das Verreiben des Oberputzes bei Stuckateuren oder
das Walzen bei Malern). Wie in anderen Branchen auch
entsteht hier leicht ein Teufelskreis, der die Weiterent-
wicklung der „normalen“ Mitarbeiter behindert, gleich-
zeitig die Schere zwischen Vorarbeitern und Mitarbei-
tern vergrößert und damit den Vorarbeitern die Frei-
räume für notwendige Führungsarbeit nimmt.

Oft entsteht dadurch eine schleichend erworbene Un-
selbstständigkeit der Mitarbeiter, die erst mit erhebli-
cher Verzögerung bewusst zu Tage tritt und dann viel
schwieriger zu korrigieren ist.

Dieses Dilemma trifft in meiner Wahrnehmung beson-
ders stark die Inhaber von Handwerksbetrieben, die
dann in diesem Teufelskreis über das reine Arbeitsle-
ben hinaus gefangen sind, weil er auch das Privatleben
in der Freizeit und im Urlaub tangiert.

Manchmal macht sich dieses Dilemma erst nach Jahr-
zehnten im Arbeits- und Geschäftsleben bemerkbar,
trifft die Betroffenen dann besonders hart, weil sie bis-
her keine Kompetenzen erworben haben, mit dieser
Problematik umzugehen. Burn-out-ähnliche Situatio-
nen sind auch im Handwerk keine Seltenheit, teilweise
sogar kritischer, weil das Eingestehen dieser Situatio-
nen branchenbedingt häufiger unterdrückt wird.

Daher wäre es in meinen Augen dringend notwendig
frühzeitig, d.h. schon in der Ausbildung entsprechende
Methoden zu vermitteln, ebenso wie die zugrundelie-
genden Gedanken und den tieferen Sinn dahinter.

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Natürlich ist Lean Management viel mehr als nur seine
Methoden und Werkzeuge. Trotzdem sollte man nicht
außer Acht lassen, dass der Mensch nun mal ein Me-
thoden- und Werkzeug-Tier ist und dies neben seinen
– in der Regel ausgeprägten – Kommunikationsfähig-
keiten das Merkmal ist, welches ihn von „normalen“
Tieren unterscheidet.

Wie bei rein fachlichen Methoden auch, sollte den
Menschen die notwendige Zeit gegeben werden, die
entsprechenden Fähigkeiten zu erwerben. Eine Vorge-
hensweise, die wiederum methodisch unterlegt sein
kann, bspw. durch die Verbesserungs- und Coaching-
Kata oder durch die Konzepte des

Training Within In-

dustry

(/twi/)

(TWI).

Wie bei den handwerklichen Tätigkeiten auch, sollten
wir berücksichtigen, dass nicht jeder gleich schnell ist,
die entsprechenden Kompetenzen zu erwerben. Es
bringt auch nichts, allein aus dem Vorhandensein einer
Methode zu schließen, dass sie für jede Person und
jede Situation gleichermaßen geeignet ist. Umgekehrt
bringt es aber ebenso wenig, allein aus möglichen
Schwierigkeiten mit einer Methode diese an sich zu
verwerfen. Das Modell des NLP (Neuro-Linguistisches
Programmieren) mit seinem Modellierungskonzept von
Exzellenz kann ein Hilfsmittel sein, mit dem Dilemma
aus methodischem Ansatz, den Schwierigkeiten der
Methodenvermittlung und den zugrundeliegenden Kon-
zepten (die eben oft unerkannte Teile der Methode
sind) umzugehen.

Wie schon das Job Instruction Training aus dem TWI
bietet auch das

Job Relations Training

(http://www.geem-

co.de/twi#jrt/)

eine Möglichkeit, den Vorarbeitern unter-

halb der Meisterebene Führungskompetenz nahezu-
bringen und damit eine der fünf Bedürfnisse jeder
Führungskraft zu erfüllen.

Wie bei rein fachlich handwerklichen Themen auch,

background image

glaube ich, dass auch Führung im übertragenen Sinn
handwerkliche Aspekte umfasst. Warum sollten dann
Schulungsmethoden handwerklicher Tätigkeiten (wie
sie dem TWI zugrunde liegen) dabei nicht auch nütz-
lich sein.

Das ist also eine Chance, durch die wiederum das Lean
Management im allgemeinen vom Handwerk profitie-
ren kann, indem funktionierende Konzepte von dort
übernommen werden.

Fazit

Lean Management ist auch im Handwerk eine Metho-
de, die zur Verbesserung der Produktivität und Steige-
rung der Kundenzufriedenheit beitragen kann. Voraus-
setzung ist dabei, dass die

Besonderheiten des Hand-

werks

(#besonderheiten-im-handwerk)

ausreichend berück-

sichtigt werden und wie bei allen methodischen Ansät-
zen nicht nur eine unreflektierte Übertragung betrie-
ben wird. Es geht auch nicht nur darum, die Branchen-
spezialität in den Transfer einzubeziehen, sondern
auch die Umstände des jeweiligen Betriebs und der
dort agierenden Menschen auf allen Ebenen zu beach-
ten und diese Belange einzugeziehen.

Ihre Investition in die Weiterent-

wicklung Ihres Betriebs

Wie schon im vorangegangen Absatz und letztlich im
gesamten Text beschrieben, ist Lean Management im-
mer auf die individuellen Bedürfnisse des Betriebs ab-
zustimmen. Ein Einstieg ins Lean Management ist defi-
nitiv die aktive Beschäftigung mit der “Sache”. Dazu
finden Sie auf dieser Seite einige Möglichkeiten (

Blog-

Artikel

(/artikel)

,

Podcast-Episoden

(/podcast)

). Schauen

Sie sich dort in Ruhe um, um den Weg für Sie zu fin-
den, Ihren Betrieb gezielt weiter zu entwickeln. Fragen
Sie sich, welche Ziele Sie für Ihr Unternehmen haben,
wo Sie heute stehen, was es Sie “kostet”, wenn Sie
jetzt einfach nur diese Seite verlassen.

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Möchten Sie die Produktivität in Ih-

rem Betrieb steigern?

Ein Einstieg ins Lean Management kann ein Tages-
Workshop mit einem ausgesuchten Personenkreis Ih-
res Unternehmens sein. Dabei lernen die Teilnehmer
die Möglichkeiten des Lean Managements kennen, fin-
den den Bezug zu den eigenen betrieblichen Abläufen
und identifizieren Potenziale und vereinbaren erste
Maßnahmen. Sprechen Sie mich gerne an, um ein un-
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