Die sieben Verschwendungsarten in Bauplanungsbüros, Überblick



Beschreibung
prozessoptimierung, lean, kaizen, kvp

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WhitePaper

Die sieben

Verschwendungsarten

in Bauplanungsbüros

QM

tut gut

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Inhalt

Einleitung

– TIM WOOD .......................................................................................................................... - 3 -

1. Transport ........................................................................................................................................ - 3 -

2. Inventar/Lager ................................................................................................................................. - 5 -

3. Bewegung (Menschen) ................................................................................................................... - 5 -

4. Warten & Suchen ............................................................................................................................ - 6 -

5. Overprocessing (Überbearbeitung) ............................................................................................... - 7 -

6. Overproduction (Überproduktion) ................................................................................................. - 8 -

7. Defekte, Fehler & Nacharbeit ......................................................................................................... - 9 -

8. Bonusbeitrag

– Ungenutztes Mitarbeiterpotenzial ..................................................................... - 10 -

9. Bonusbeitrag

– Unnötige Komplexität ........................................................................................ - 11 -

10.

Kano-Modell .............................................................................................................................. - 12 -

11.

Poka-Yoke ................................................................................................................................. - 13 -

12.

FMEA ......................................................................................................................................... - 14 -




























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Einleitung

– TIM WOOD


Wenn man über die sieben Verschwendungsarten redet, lohnt es sich erst mal das Gegenteil
klarzumachen, nämlich Wertschöpfung. Damit eine Tätigkeit als wertschöpfend bezeichnet wird, muss sie
gleichzeitig drei Kriterien erfüllen:

1.  Die Tätigkeit muss eine Veränderung in einem Produkt oder einer Dienstleistung herbeiführen.
2.  Der Kunde muss bereit sein, dafür zu bezahlen. Die Veränderung, die Tätigkeit bzw. deren

Ergebnis muss für ihn also einen Wert haben, d.h. einen Nutzen stiften bzw. ein Bedürfnis erfüllen.
Das gilt natürlich für externe Kunden, aber vergleichbar auch für interne Kunden. Die Bezahlung
muss nicht notwendigerweise in „normalen“ Zahlungsmitteln erfolgen. Im Fall von internen Kunden
können es auch interne Verrechnungssätze sein.

3.  Die Leistung (an einem Produkt oder einer Dienstleistung) muss beim ersten Mal korrekt sein.

Die sieben Verschwendungsarten kann man sich am besten durch das Akronym TIM WOOD merken.
Dieses steht für die Anfangsbuchstaben der englischen Bezeichnungen für die Verschwendungsarten.

T

– Transport

I

– Inventory (Inventar/Lager)

M

– Movement (Bewegung)

W

– Waiting (Warten)

O

– Overprocessing (Überbearbeitung)

O

– Overproduction (Überproduktion)

D

– Defects (Defekte/Fehler)

In den folgenden Artikeln werden jeweils diese Verschwendungsarten besprochen. Ich werde dabei kurz
auf die ursprünglichen Formen in Industrieproduktionen eingehen und dann den Transfer in das Umfeld
von Planungs- und Architekturbüros beschreiben.

Seit einiger Zeit wurden noch zwei weitere Verschwendungsarten identifiziert, welche zum Abschluss in
einem Bonusbeitrag behandelt werden.

1.  Transport


Transport betrifft nicht nur Waren und Rohstoffe, sondern auch
Werkzeug und Maschinen, ebenso wie Informationen .

Beim Transport von Informationen ist ein guter Einstieg
möglich, um die Relevanz für Planungs- und Architekturbüros
zu prüfen.

Bzgl. Informationen sind mehrere Aspekte relevant, um die
Transportverschwendungen zu erkennen und in der Folge
angemessen damit umzugehen.

Was Transport im Grunde immer fehlt,
ist die Veränderung einer Sache (außer
dem physischen Standort). In
der Regel sind Kunden außer für
Logistikdienstleistung auch nicht bereit,
dafür zu bezahlen. In vielen Fällen
handelt es sich beim Transport um
notwendige Aktivitäten, um ein Produkt
zu erzeugen oder eine Leistung zu
erbringen. Trotzdem zählt Transport zu
den sieben Verschwendungsarten und
sollte deshalb reduziert und möglichst
eliminiert werden.

Abbildung 1 TIM WOOD
Quelle: http://automicblog.sys-con.com/node/3348441.

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Informationsform

➢  Die Informationsform betrifft einerseits

(nieder)geschriebene Information oder gesprochene Information.

➢  Verschwendungen treten immer dann auf, wenn die

Informationen von der einen in die andere Form umgewandelt
werden.

➢   Gefahr des Informationsverlustes oder der Verfälschung.


Informationsmedium

➢  Unterscheidung in analoge (Papier) und digitale

Informationsmedien.

➢  Gefahr der Verfälschung und Informationsverlust beim

Überführen von analog zu digital.

➢  Langsamere Transportwege und ggf. die Notwendigkeit

Parallelbearbeitung durch später unnötige Papierkopien zu
schaffen bei papiergestützten Informationen

➢  Ein besserer Weg ist bspw. Informationen möglichst früh

in digitaler Form verfügbar zu machen bzw. möglichst
ausschließlich in digitaler Form zu verwenden (bspw. durch
Datenerfassung mittels Tablets, durch Digitalisierung von
Papierformularen).


Informationssysteme
Oft treten in der Informationskette Systembrüche auf, wenn Informationen aus einem System in ein
anderes übertragen werden müssen. Nicht selten über so genannte Papierschnittstellen, bei denen im
Extremfall digitale Informationen ausgedruckt und dann von Hand von einem System in ein anderes
übertragen. Dabei ist sowohl der Zeitbedarf als auch die mögliche Informationsverfälschung oder der
Informationsverlust kritisch zu beurteilen.

Informationsbezüge
Diese Problematik entsteht, wenn physische Güter von Informationen begleitet werden. Der klassische
Lieferschein ist da oft ein typisches Beispiel und es entstehen Aktivitäten daraus, deren Sinn und Zweck
viel zu selten hinterfragt wird

– man hat es halt schon immer so gemacht.

➢  Ein Weg, um die Informationsflüsse aufzudecken und gemeinsames Verständnis darüber zu

erzielen, sind Wertstromdiagramme, die nicht nur den Fluss physischer Gegenstände enthalten,
sondern auch die zugehörigen Informationen. Darüber hinaus müssen aber auch die
Informationsflüsse in Unterstützungsprozessen beachtet werden, die nicht selten auch erheblichen
Umfang haben können.

➢  Wie bei allen anderen Verschwendungsarten auch, dreht sich die Frage hier um die Unterscheidung

zwischen Wertschöpfung und Verschwendung. Dazu kann man sich einfach bzgl. einer Aktivität die
Frage stellen, ob die Preise erhöht werden können, wenn von dieser Tätigkeit mehr gemacht oder
sie schneller durchgeführt wird

Beim Informationstransport kommen Transportverschwendungen in erster Linie bei
Umwandlungs- und Übertragungsvorgängen vor. Um die Verschwendungen aufzudecken ist es
notwendig, alle Aspekte, in denen diese vorkommen können zu durchleuchten (Informationsform,
Informationsmedium, Informationssysteme und Informationsbezüge).





Definitiv wird aus der
Informationsumwandlung kein Wert
geschöpft, in vielen Fällen bemerkt
es der Kunde nicht einmal. Wichtig
ist, dass bzgl. der Informationsform
Klarheit herrscht, ob die Information
archiviert werden muss (dann ist die
gesprochene Sprache denkbar
ungeeignet) und wie die Information
vom Empfänger verarbeitet werden
muss. Speziell Sprachnachrichten
mittels Messenger (Whatsapp,
Facebook, iMessage u.a.) mögen
zwar auf den ersten Blick Vorteile bei
der (gefühlten)
Transportgeschwindigkeit haben, sie
ziehen aber in meinen Augen andere
Probleme und Verschwendungen
(Lagerung, Suchen, ...) nach sich,
über die die wenigsten Anwender
sich

wirklich Gedanken machen.

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2.  Inventar/Lager


Mit der Transportverschwendung enggekoppelt sind oft Lager oder Zwischenlager in Produktionsabläufen.
Dem Lager bzw. der Lagerung fehlt das wertschöpfende Element der Veränderung einer Sache oder
Dienstleistung. So lange „Dinge“ im Lager liegen, stehen sie Kunden auch nicht zur Verfügung.

➢  Nachteile von Lager: Lager haben neben den direkt damit verbundenen Kosten (Fläche, Miete,

Heizung/Kühlung, ...) noch den ganz großen Nachteil, dass sie typischerweise die Durchlaufzeit
eines Prozesses erhöhen, weil die Lagerumschlagszeiten zu den reinen Bearbeitungszeiten (in
denen die Wertschöpfung stattfindet) hinzugerechnet werden müssen. Durchlaufzeit (und speziell
die Vorhersagbarkeit) ist ein entscheidender Faktor für die Kundenzufriedenheit.


Unnötige Lagerung von Informationen drücken sich sichtbar oft
durch Stapel aus, Stapel von offenen Vorgängen, Stapel
ungelesener Zeitschriften, überlaufende Postfächer, sowohl der
Papierpost, aber auch der elektronischen Post.

Bei papiergestützten Informationen muss im Zusammenhang mit
der Lagerung auch beachtet werden, dass diese physisch immer
nur an einem Ort präsent sein können, bspw. in der Ablage
(Archiv), im Büro oder auf der Baustelle. In diesem
Zusammenhang sei auch noch mal rückblickend auf die
Transportverschwendung verwiesen.

Ein weiterer Aspekt ist die Archivierung der Informationen, also das
Stichwort Datensicherung, unter Umständen auch die
Datensicherheit, also der Schutz vor unberechtigtem Zugriff auf die
Informationen.


Im Büroumfeld immer anzutreffen sind kleine, dezentrale Büromateriallager, weil die Beschaffung
grundsätzlich nicht sauber, transparent und zuverlässig geregelt ist (bspw. durch einfache
Kanbansysteme).


Lagerung ist nicht wertschöpfend. Typischerweise erhöhen sie die Durchlaufzeit eines Prozesses
– dabei ist die Durchlaufzeit ein entscheidender Faktor für die Kundenzufriedenheit. Unnötige
Lagerung von Informationen spiegelt sich in entstehenden Papierstapeln wieder.

Wichtig: Vor der Lagerung Gedanken machen, wie die Informationen gefunden werden können.

3.  Bewegung (Menschen)


Die Verschwendungsarten des Transports (von Sachen, aber auch
Informationen), deren Lagerung und die Bewegung (von
Menschen) bedingen sich gegenseitig. Bei der
Bewegungsverschwendung werden sowohl Bewegungen von
großem Umfang von Ort A nach Ort B betrachtet, als auch
ergonomische Aspekte ohne echte räumliche Veränderung im
Standort eines Menschen.

Letzteres wird über die konkrete Arbeitsplatzgestaltung abgedeckt.
In Produktionsbereichen finden dazu sehr umfangreiche Aktivitäten
statt, während dieser Aspekt in Bürobereichen oft ignoriert wird,
weil die scheinbare Vielfalt der Aktivitäten hier nicht die sich
laufend wiederholenden Handlungsmuster aufdrängt. Trotzdem ist
es auch hier sinnvoll, über diese Punkte nachzudenken. Die 5S/5A-
Methode bietet dazu einen Einstieg.

Während der rein physische Anteil
von Informationslagerung
(Festplatten) heutzutage kaum noch
relevant ist, gilt das nicht für andere
Aspekte. Ich denke zuerst an die
Suche nach „eingelagerten“
Informationen. Gerade weil
Informationen sehr leicht
abgespeichert werden können, oft
wird zu oft kaum ein Gedanke daran
„verschwendet“, wie die
Informationen im Fall der Fälle
wiedergefunden werden können.

Es geht hier nicht darum,
jemandem die Gestaltung des
persönlichen Arbeitsplatzes und des
Arbeitsumfelds aufzudrängen. Es
geht vielmehr darum, bei den
Beteiligten einerseits Bewusstsein
für die aktive und bewusst
verschwendungsarme Gestaltung
des Arbeitsplatzes zu schaffen und
andrerseits eine Routine zu
schaffen, kontinuierlich danach zu
streben, sich nicht mit dem Status
Quo zufriedenzugeben und
gleichzeitig gegen das schleichende
Auftreten eines Schlendrians zu
arbeiten.

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Eine oft anzutreffende Form der Bewegung ist der Gang zum Drucker an (vermeintlich) zentralen
Standorten. Die Kosten, die durch die unnötige Bewegung entstehen, betragen nicht selten ein Vielfaches
der Kosten eines zusätzlichen Druckers. Grundsätzlich ist es aber wichtig, jeweils
Gesamtkostenbetrachtungen zu machen und primär den Druckvorgang an sich kritisch zu hinterfragen.

➢  Bewegung tritt im Büroumfeld oft in Kombination mit

Suchen oder Überbearbeitung auf, wenn Dinge gesucht oder
schlechte Abläufe kompensiert werden.

Papiergestützte Informationsverteilung (mittels Hauspost o.ä.)
erfordert immer die Bewegung von Menschen, nur fällt uns diese
oft nicht mehr auf, weil wir das unter Umständen schon lange
gewohnt sind. Oft bemerken wir unnötige Bewegung nur an den
fehlenden Resultaten am Ende des Tages, wenn man sich im
Rückblick fragt, wo die Zeit geblieben ist, weil man fast nichts
erledigen konnte.

Während in der Produktion das Flussprinzip schon lange
vorherrscht und dadurch eine transport- und bewegungsarme
enge räumliche Anordnung von Arbeitsschritten und

Arbeitsplätzen verfolgt wird, sind Bürobereiche noch viel zu oft eher abteilungsweise organisiert, die auf
den Arbeitsfluss wenig Rücksicht nehmen.


Bewegungsverschwendung passiert bei der Bewegung von Ort A nach Ort B, aber auch bei der
Bewegung ohne echte räumliche Veränderung. Die 5S/5A Methode kann dabei helfen die
Arbeitsplatzgestaltung auch im Büro zu optimieren. Wichtig im Zusammenhang mit den
Mitarbeitern, ist es vor allem ein Bewusstsein für die Verschwendung zu schaffen und eine
Routine einzuführen.
Abteilungsweise Organisation von Büros erschweren häufig den Arbeitsfluss und begünstigen
Verschwendung.

4.  Warten & Suchen


Das Thema Suchen hatten wir im Zusammenhang mit Lagerung schon kurz angerissen. Warten und das
oft verursachende Suchen

zählt zu den Zeitverschwendungen, die sehr direkten (negativen) Einfluss auf

die Kundenzufriedenheit haben.

Bei Zeitverschwendungen (die in vielen der sieben Verschwendungsarten auftreten) gibt es drei Aspekte zu
beachten, die sie in meinen Augen zur schlimmsten Verschwendung machen.

➢  Anders als andere (unnötige) Tätigkeiten sind Zeit und deren Verschwendung nicht so offensichtlich

sichtbar, sondern nur die indirekten Ursachen und Folgen, die deshalb erhöhte Aufmerksamkeit
benötigen.

➢  Gleichzeitig sind Menschen, die selbst gerade Zeit (von anderen) verschwenden, in der Regel

selbst nicht untätig, sondern erscheinen oft sehr beschäftigt, bspw. mit Suchen. Genau diese
Geschäftigkeit verhindert wiederum, die Verschwendung bewusst wahrzunehmen.

➢  Das dritte große Problem von Zeitverschwendungen ist die Tatsache, dass verstrichene Zeit nicht

recyclebar ist, das heißt, es ist keine Rückgewinnung möglich. Produkte oder Dienstleistungen
können nachgearbeitet oder eben recycelt und damit ein Teil des Werts zurückgewonnen werden,
die verstrichene Zeit selbst ist jedoch unwiederbringlich verloren.


Im Büroumfeld können Dokumentenmanagementsysteme

– wenn sie korrekt eingeführt und genutzt

werden

– erhebliche Verbesserungen bzgl. der unterschiedlichsten Verschwendungsarten

ermöglichen. Speziell das Suchen kann dadurch erheblich beschleunigt werden. Noch besser ist es
allerdings, wenn das Dokumentenmanagement so angelegt ist, das die Unterlagen entsprechend verknüpft

Indirekt relevant für Planungs- und
Architekturbüros sind Bewegungen
(und Transporte) auf Baustellen. Aus
eigener Erfahrung von
Kundenprojekten im (Bau-)Handwerk
kann ich sagen, dass dort im
Vergleich zur Industrie noch
erhebliches Potenzial besteht, um
Verschwendung zu vermeiden und
dadurch die Möglichkeit für
wertschöpfende Tätigkeiten zu
steigern.

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sind. Das hat dann auch positive Effekte auf d

ie Lagerung, weil ein Dokument „physisch“ nur einmal

vorhanden ist, aber nach Bedarf an den notwendigen Stellen einfach verlinkt wird.

➢  Ein sauber aufgesetztes Dokumentenmanagementsystem verhindert auch, dass Unklarheiten

entstehen, welche Ausgabe eines Dokuments wirklich den aktuellsten Stand repräsentiert. Eine
Situation, die bei einfachen Datei-Ordner-Strukturen zur Dokumentenablage sehr leicht entsteht.
Darüber hinaus können auch Papierkopien automatisch als Instanzen außerhalb der
Versionsverwaltung gekennzeichnet werden.

➢  Dokumentenmanagementsysteme bieten in der Regel auch die Möglichkeit mittels

Dokumentenlenkung Abläufe zu definieren, was bei papiergestützten Informationen oder rein E-
Mail-basiertem Informationsaustausch implizit nicht möglich ist.

➢  Entscheidend bei Dokumentenmanagementsystemen ist jedoch, dass sie nicht blind eingeführt

werden, dass den betroffenen Stellen keine Abläufe einfach aufdrückt werden und trotzdem
gleichzeitig die Chance genutzt wird, die Abläufe einem kritischen Blick zu unterwerfen und sie zu
verbessern.

➢  Als Nebeneffekt kann mittels Dokumentenmanagementsystemen auch die Konformität zur GoBD

sichergestellt werden (Grundlagen zu ordnungsgemäßen Führung und Aufbewahrung von Büchern,
Aufzeichnungen und Unterlagen in elektronischer Form sowie zum Datenzugriff). Auch hier gilt
aber, dass das System dies an sich nicht leisten kann, sondern immer die zugehörigen Prozesse
und Verantwortlichkeiten definiert sein

müssen (was übrigens auch ein „Papier-Prozess“ für die

GoBD erfordert).


Suchen und das damit verbundene Warten hat sehr direkte und negative Auswirkungen auf die
Kundenzufriedenheit. Dabei taucht Zeitverschwendung in allen der sieben Verschwendungsarten
auf. Ein Dokumentenmanagementsystem kann erhebliche Verbesserungen im Büroumfeld
schaffen.

5.  Overprocessing (Überbearbeitung)


Bei dieser Verschwendungsart ist es sinnvoll, sich einmal grundsätzliche Gedanken über die
Klassifizierung von Tätigkeiten zu machen.
Es können dabei vier Kategorien von Leistungsarten unterschieden werden.

Nutzleistung
Tätigkeiten in dieser Leistungsart schaffen direkten Nutzen für einen Kunden. Sie sind wertschöpfend bzw.
wertsteigernd und in der Regel daher auch geplant. Um die Nutzleistung noch weiter zu untersuchen, kann
das Kano-Modell Hinweise geben, welches in einem späteren Artikel vorgestellt wird.
Typische Nutzleistung wird in der Produktion, der Produktentwicklung, sowie in Vertrieb und Marketing
erbracht.

Stützleistung
Diese Tätigkeiten schaffen zwar keinen direkten Nutzen

– sind also wertneutral – für einen Kunden, sie

sind jedoch in der Regel notwendig, um die Nutzleistung erbringen zu können. Daher ist die Stützleistung
ebenfalls geplant. Typischer Vertreter dieser Leistungsart ist die Logistik, der Einkauf, das Personalwesen
und die IT.

Blindleistung
Hier handelt es sich noch um wertneutrale Aktivitäten, die jedoch ungeplant sind. Deshalb können keine
zugehörigen Unternehmensbereiche bzw. -funktionen benannt werden. Grundsätzlich tritt Blindleistung in
allen Unternehmensbereichen auf. Es handelt sich immer um die Verschwendungsarten, wie sie in dieser
Artikelserie diskutiert werden.

Fehlleistung
In diese Kategorie fallen alle Tätigkeiten, die ebenfalls ungeplant und dann sogar wertmindernd sind. Sie
reduzieren also den Wert einer Leistung oder eines Produkts und ziehen entweder Nacharbeiten nach sich
oder

– wenn sie nicht vor der Auslieferung entdeckt werden – Reklamationen.

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Typische Fälle von Überbearbeitung von Informationen sind die Folgenden:

➢  Informationen werden mehrfach erfasst bzw. erhoben und dann auch getrennt weiter bearbeitet.

Dies drückt sich dann in Workshops durch Aussagen aus, wie „Ach, Sie machen das!? Das mache
ich doch auch.“

➢  Elektronische Postfächer laufen über, weil sie als ungeeignete Wiedervorlagen verwendet werden.

➢  Abteilungspostfächer werden nicht entsprechend klaren Absprachen bearbeitet. Dadurch kommt es

zur schon erwähnten Doppelarbeit oder Vorgänge werden gar nicht bearbeitet, weil sich für den
Einzelfall niemand wirklich zuständig fühlt.

➢  Unter Umständen kommt es auch zu unnötigen, das heißt mehrfachen Autorisierungsvorgängen,

die oft auch sequentieller

Natur sind und durch unnötige „Transport“-Vorgänge in Verzögerungen

resultieren.

➢  Ebenso sind vorgelagerte, mehrfache Kontrollen anzutreffen (Lieferscheinabgleich, Rapportzettel,

Rechnungen), denen eine Intransparenz aber auch fehlendes Vertrauen zugrundeliegt.

➢  Besonders beliebt sind im elektronischen Informationsaustausch die CC-Unsitte, bei der

unreflektiert oder zum Selbstschutz weitere Personen in CC genommen werden, die im Grunde mit
einem Vorgang nichts zu tun haben. Die große Gefahr besteht dabei nicht darin, dass mal eine
wichtige Person vergessen wurde, sondern dass durch die Mail-Flut eine wirklich wichtige Sache
beim Empfänger im Rauschen untergeht.

➢  Eine vergleichbare Problematik im physischen Bereich entsteht durch die unnötige Teilnahme an

Besprechungen aufgrund mangelnder Vorbereitung, Zielsetzung und Kommunikation derselben.


Überarbeitung

– Arbeit, die geleistet wird, obwohl Sie nicht notwendig ist. Um diese identifizieren

zu können, ist die Unterscheidung der vier Leistungsarten (Nutzleistung, Stützleistung,
Blindleistung und Fehlleistung) zu beachten. Dabei ist die Fehlleistung diejenige, die nicht nur
keinen Wert schafft, sondern sogar Wert mindert.

6.  Overproduction (Überproduktion)

➢  Die Gefahr zur Überproduktion besteht immer dann, wenn sich die Produktion nicht am Bedarf der

Kunden orientiert (Kunden können dabei wieder auch interner Natur sein). Oft
entsteht Überproduktion durch einen falsch verstandenen Effizienzbegriff, der sich an der
Ressourceneffizienz (Maschinen und Menschen) orientiert, statt an der Flusseffizienz
(zeitoptimierter Durchlauf von Gütern und Dienstleistungen oder auch Menschen, sofern diese
Gegenstand der Leistungserbringung sind).


Überproduktion resultiert in der Regel auch in den Verschwendungsarten Lagerung (der zu viel
produzierten Güter), Transport ins Lager und Bewegung aufgrund der notwendigen Durchführung oder
Begleitung der Transporte.

Im Bürobereich sind die Übergänge von Überarbeitung zu Überproduktion fließend, weil es sich oft im
Ergebnis um keine physischen Produkte handelt, bei denen die Aspekte Lagerung, Transport und
Bewegung offensichtlicher zu Tage treten. Deshalb ist es im Büroumfeld besonders wichtig, ein Auge für
diese und andere Verschwendungsarten zu entwickeln, auch weil die überflüssigen Tätigkeiten selbst oft
nur temporärer Natur sind und kein physisches Ergebnis hinterlassen, anhand derer die Verschwendung
zumindest nachträglich festgestellt und beim nächsten Mal abgestellt werden kann.

Die Doppelarbeit ist dabei ein klassischer Vertreter. Im Grunde ist es dabei egal, in welche
Verschwendungsart sie einsortiert wird, so lange sie als solche festgestellt und dann eliminiert wird.

➢  Gemeinsame Workshops mit allen Beteiligten zur Erstellung von Prozessdiagrammen (als

Schwimmbahnmodelle) oder Wertstromdiagrammen haben den nützlichen Nebeneffekt, genau

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solche Doppelarbeit aufzudecken, weil die TeilnehmerInnen die Chance haben, den
Gesamtprozess über die eigenen Tätigkeiten und Beiträge hinaus zu sehen.


Überproduktion von Informationen kann auch bedeuten, dass ein Dokument zu detailliert ausgeführt wird,
zu viele oder irrelevante Informationen enthalten. Auch hier kann das Kano-Modell helfen, die
Informationen zu klassifizieren. Insbesondere bei Zusatzleistungen besteht die Gefahr, dass hier beim
Kunden eine Erwartungshaltung aufgebaut wird, die unter Umständen in einer späteren Situation nicht
erfüllt werden kann, weil die Leistung nicht in einem definierten Prozess entstanden ist. Daraus kann dann
in der Folge sogar Enttäuschung und Unzufriedenheit entstehen. Was dann wiederum durch zusätzlichen
Aufwand kompensiert werden muss, der aber vom Kunden nicht vergütet wird.

Gleichzeitig kann sich Überproduktion im Zusammenhang mit Informationen auch dadurch ausdrücken,
dass die Menschen von einer Informationsflut überschwemmt werden, die für ihre tägliche Arbeit in der
Form gar nicht notwendig ist. Siehe die CC-Unsitte.

➢  Überproduktion im Zusammenhang mit Informationen muss also nicht bedeuten, dass zu viele

Informationen produziert werden, sondern dass zu viele Informationen an den falschen Stellen
verfügbar gemacht werden, oft weil dieser Bereitstellungsvorgang an sich keine wirklich
erkennbaren Kosten verursacht, die Folgen aber nicht bedacht und beachtet werden.

Überproduktion besteht, wenn die Produktion nicht am Bedarf der Kunden orientiert wird. Im
Bürobereich sind die Übergänge zwischen Überarbeitung und Überproduktion fließend. Das Kano-
Modell kann helfen, Informationen zu klassifizieren und so eine Überproduktion zu vermeiden.
Überproduktion im Zusammenhang mit Informationen bedeutet allerdings nicht nur, dass zu viele
Informationen produziert werden, sondern auch, dass zu viele Informationen an einer Stelle
verfügbar gemacht werden.

7.  Defekte, Fehler & Nacharbeit


Fehler in der regulären Leistungserbringung sind natürlich immer unerwünscht. Trotzdem sollten sie als
Chance begriffen werden. Als Chance einen zugrundeliegenden Mechanismus besser zu verstehen und
daraus resultierende Fehler zukünftig dadurch zuverlässiger zu vermeiden. Grundsätzlich gilt das bei
Toyota geflügel

te Wort „kein Problem ist schon ein Problem“.

  Im Umfeld von Verbesserungen sind Fehler allerdings absolut notwendig, weil ohne Fehler kein

neues Wissen entstehen kann, denn der Ausgang eines Experiments als Weg zu einer möglichen
Verbesserung war dann typischerweise schon vorher bekannt.


Nacharbeit kann auch dadurch entstehen, dass Kundenanforderungen nicht sauber erfasst oder
missverstanden und deshalb weggelassen oder nicht korrekt umgesetzt werden.

Im Allgemeinen besteht in der Planung und Koordination der Gewerke auf Baustellen noch sehr großes
Optimierungspotenzial. Die Ursachen sind in meinen Augen vielfältiger Natur, fehlende Kundenorientierung
und die grundsätzliche Vergabepraxis

– speziell bei öffentlichen Vorhaben – sind nur wenige Elemente

dieses Dilemmas.


Hier kann aber in meinen Augen von anderen Branchen gelernt
werden, natürlich von der Automobilindustrie, aber auch aus dem
Schiffsbau mit seiner Einzelfertigung, wie ich das mit einem
Gesprächspartner in die ser

Podcast-Episode

diskutiert hatte.

➢  Fehler können natürlich auch bei der Bearbeitung und vor

allem der Ablage von papiergestützten Informationen auftreten. Das
heißt, Unterlagen werden nicht dort abgelegt, wo sie eigentlich
hingehören und dann später benötigt bzw. vermutet werden. Diese
Fehlablage hat weitere Verschwendungen zur Folge, speziell
Suchen, Bewegung, eventuell Transport und eben besagte

Aktuelle Großbauvorhaben, die
ihre Spuren in der Presse
hinterlassen, sind da vermutlich
nur die Spitze des Eisbergs. Ich
maße mir dabei aber nicht die
Kenntnis der Hintergründe an,
ebenso wenig wie die Kompetenz
zur abschließenden Beurteilung.

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- 10 -

Nacharbeit, wenn

beispielsweise Informationen erneut beschafft werden müssen. Es kann aber

auch einfach Geldverlust sein, wenn eine Rechnung nicht mehr auffindbar ist und der
Vorsteuerabzug wegfällt.

➢  Oft werden Fehler durch qualitätssichernde Maßnahmen noch rechtzeitig vor der Auslieferung an

den Kunden abgefangen. Die resultierende Nacharbeit gehört natürlich auch zu den
Verschwendungen, weil das

wertschöpfende Element „beim ersten Mal richtig“ gefehlt hat. Gleiches

gilt aber auch für die Qualitätssicherung selbst, weil hier die wertschöpfende Veränderung fehlt.
Besser wäre es, wenn der Fehler erst gar nicht entstanden wäre und schon bei der

„Produktion“

selbst verhindert würde. Die Philosophie des Poka Yoke kann hierzu wertvolle Denkanstöße liefern,
deren Umsetzung in der Vorbeugung oft nur ein Bruchteil der späteren Fehlerkorrektur beträgt. Um
auf strukturierte Weise mögliche Fehler zu antizipieren, kann die FMEA (Fehlermöglichkeits-
Einflussanalyse) eingesetzt werden.


Fehler in der regulären Leistungserbringung sind immer unerwünscht, im Umfeld von
Verbesserung gleichzeitig aber auch notwendig, um weitere Verbesserungen und Wissen zu
generieren.
Die Philosophie des Poka Yoke kann wertvolle Denkanstöße liefern. Um auf strukturierte Weise
mögliche Fehler zu antizipieren, kann die FMEA eingesetzt werden.

8.  Bonusbeitrag

– Ungenutztes Mitarbeiterpotenzial


Seit einiger Zeit ist zu den sieben Verschwendungsarten noch eine achte hinzugekommen. Diese drückt
sich darin aus, dass die Mitarbeiter vor Ort nicht in die Verbesserungsaktivitäten einbezogen werden.

➢  Dadurch werden deren Wissen und Erfahrung nicht genutzt und es entstehen sehr leicht

Widerstände, weil die Betroffenen nicht zu Beteiligten gemacht wurden und sich der Sinn und
Zweck für diese nicht erschließt.


Ungenutztes Mitarbeiterpotenzial entsteht auch indirekt dadurch, dass die Mitarbeiter gar keine Chance zur
Nutzung ihres Potenzials haben, weil sie einen Großteil ihrer Arbeitszeit mit unnötigen Aktivitäten
verbringen, eben den Verschwendungen, und ihnen

deshalb durch das so genannte „Tagesgeschäft“ die

Zeit für Verbesserungsaktivitäten fehlt, ebenso wie Ideen für Innovationen zu entwickeln oder manchmal
auch einfach nur festzuhalten und weiterzugeben.

Im Grunde ein Teufelskreis, der aktiv durchbrochen

werden muss.

Ein Weg dorthin kann beispielsweise ein betriebliches Vorschlagswesen sein, das aber hinter seinen
Möglichkeiten zurückbleiben wird, wenn nicht auch ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess definiert
(welcher schon für klassische Qualitätsmanagementsysteme wie die ISO-9001-Zertifizierung oder das
Qualitätssiegel Planer am Bau notwendig ist).

Ungenutztes Mitarbeiterpotenzial drückt sich auch dadurch aus, dass dieses schlicht nicht richtig
eingeordnet wird und eine Person deshalb Tätigkeiten ausführt, die unterhalb ihrer Fähigkeiten liegt und
dadurch

– oft unbewusste – Frustration oder Demotivation verursacht. Oder eine Person ist in ihren

Fähigkeiten überfordert, was neben resultierenden Fehlern ebenfalls eine Quelle von Frust und
Demotivation sein kann. Situationen, die unter Umständen durch einfache Unterweisungsmaßnahmen
vermeidbar wären.

  Ineffizienzen im Bereich ungenutzten Mitarbeiterpotenzials, wie auch der anderen

Verschwendungsarten, führen oft zu Tätigkeiten, die ursprünglich nicht geplant wurden und deshalb
Verzögerungen und Zusatzkosten verursachen, welche in Unzufriedenheit der Kunden und/oder
Zusatzkosten resultieren.

  Ungenutztes Mitarbeiterpotenzial kann auch in übergreifenden Workshops ausgeschöpft werden,

wenn durch den Einblick in angrenzende Bereiche die Betriebsblindheit der dort tätigen Personen
kompensiert wird und durch die dadurch möglichen sprichwörtlichen dummen Fragen, die Reflexion
über die eigenen Handlungen zu ermöglichen. Dabei empfiehlt es sich, eine unabhängige
Moderation der Workshops zu nutzen, um durch die leicht missverstandene Kritik Abwehr- und

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- 11 -

Rechtfertigungsreaktionen zu vermeiden, welche leicht das Potenzial wieder im Keim ersticken,
speziell wenn sich Vorgesetzte kritisiert fühlen und in dieser Form reagieren.


Mitarbeiterpotentiale können nicht ausgeschöpft werden, wenn die Mitarbeiter über- oder
unterfordert sind oder in einer falschen Position eingesetzt werden. Sie sollten aktiv in die
Verbesserungsaktivitäten mit einbezogen werden. Um dies umzusetzen, kann ein betriebliches
Vorschlagswesen eingeführt werden.

9.  Bonusbeitrag

– Unnötige Komplexität


Neben dem ungenutzten Mitarbeiterpotenzial spricht man teilweise sogar schon von einer neunten
Verschwendungsart, der unnötigen Komplexität. Speziell im Umfeld von Tätigkeiten, die keine physischen
Ergebnisse produzieren, kann diese Problematik oft nicht an den Arbeitsergebnissen festgemacht werden,
sondern ist nur durch Beobachten und Hinterfragen der Tätigkeiten selbst möglich. Diese
Selbstbeobachtung ist allerdings für die tätigen Personen selbst oft nicht möglich bzw. erfordert ein sehr
hohes Maß an Aufmerksamkeit und Selbstreflexion (was unter Umständen die Arbeitsergebnisse in ihrer
Qualität durch die fehlende zugewandte Aufmerksamkeit beeinträchtigen kann).

➢  Komplexität (in Systemen) tritt immer dann in Erscheinung, wenn die Funktionalität (eines Systems)

nicht dadurch durchdrungen werden kann, dass es in Einzelelemente zergliedert wird und aus dem
Verständnis für die Einzelelemente auf die Gesamtfunktionalität geschlossen werden kann.

➢  Unnötige Komplexität entsteht beispielsweise durch parallele Bearbeitung von mehreren Projekten

(Multitasking) mit den dafür notwendigen Kontextwechseln der Bearbeiter, was das Arbeiten in
einem Rutsch behindert (was letztlich hinter dem Flussprinzip des Toyota Production Systems
steckt). Ein Stichwort dabei ist geistiges Rüsten als Äquivalent zur Industrieproduktion, wo die
Rüstzeitoptimierung ein wichtiges Hilfsmittel ist, was aber mit seinen Methoden beim Menschen an
Grenzen stößt.

➢  Eine weitere unnötige Komplexität rührt aus Schattenprozessen her. Diese entstehen, weil die

Menschen in den Prozessen erkennen, dass die Prozessergebnisse nicht den Erwartungen
entsprechen und ihrem natürlichen Antrieb, Probleme zu beheben. Unzureichende IT-Systeme sind
oft eine Quelle der unzureichenden Prozesse und Prozessergebnisse. Erkennbar sind diese
unzureichenden IT-Systeme beispielsweise dadurch das Excel-

„Lösungen“ vorhanden sind, die ein

ERP-System ergänzen. Ein erster Schritt in diesem Erkenntnisprozess kann es sein, dass einfach
mal die zu planenden Ressourcen aufgelistet werden (zwanzig

„Stück“ ergeben schon einen guten

Anhaltspunkt) und dann die

„Werkzeuge“ dazugeschrieben werden. Werte von 70-80 % Excel-

Einsatz bzw. -Unterstützung sind dabei keine Seltenheit.

➢  Unnötige Komplexität ergibt sich auch durch schlecht vorbereitete und durchgeführte

Besprechungen, bei denen aus den Ergebnissen kein Erkenntnisgewinn für notwendige
Entscheidungen oder durchzuführende Maßnahmen entsteht.

➢  Unnötige Komplexität ist auch Folge einer fehlenden unternehmerischen Vision und der

resultierend fehlenden Möglichkeit daraus Ziele abzuleiten, welche dann in einem kontinuierlichen
Verbesserungsprozess verfolgt werden, um hinderliche Verschwendungen zu identifizieren, sie zu
reduzieren und konstant danach zu streben, sie zu vermeiden, selbst wenn dieses ultimative Ziel
weit in der Ferne liegen sollte. Trotzdem gibt es für das kontinuierliche Streben danach keine
sinnvolle Alternative, weil alles andere letztlich ein Verbleib im Status Quo bedeuten würde.

Komplexität entsteht bspw. aufgrund von Kontextwechsel oder Schattenprozessen. Durch
Hinterfragen der Tätigkeiten und Selbstreflektion kann diese Verschwendung aufgedeckt und
beseitigt werden.



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- 12 -

10.

Kano-Modell

Wie in einem früheren Artikel erwähnt, ist es wichtig, Kundenanforderungen und Merkmale einer Leistung
(Produkt oder Dienstleistung) angemessen zu verstehen, um die eigenen Prozesse, die dafür notwendig
sind, geeignet auszurichten und zu gestalten.

Ein nützliches Hilfsmittel dazu ist das sogenannte Kano-Modell. Es stellt Kundenwünsche und -forderungen
den Leistungsmerkmalen eines Angebots gegenüber. Visualisiert wird dies in einer zweidimensionalen
Darstellung, die die drei wichtigsten Kategorien enthält.


Merkmalkategorien


Basisanforderungen
werden nicht speziell gefordert, ihr Vorhandensein wird vorausgesetzt. In diesem Fall ist der Kunde weder
zufrieden noch unzufrieden. Sind sie allerdings nicht vorhanden, schlägt dies sehr schnell in Enttäuschung
um.

Leistungseigenschaften
werden typischerweise spezifiziert und damit ausdrücklich gefordert. Sie können bspw. das Ergebnis von
Kundenumfragen sein. Wenn sie vorhanden sind, ist der Kunden zufrieden, sind sie es nicht, ist er
unzufrieden. Diese Merkmale werden auch mit “mehr ist besser” umschrieben.

Begeisterungsmerkmale
sind dem Kunden unbekannt und deshalb oft am schwierigsten zu
definieren und entwickeln. Sind diese Merkmale vorhanden,
kommt es zur Begeisterung (Wow-Faktoren), sind sie es nicht, ist
der Kunde weder zufrieden noch unzufrieden. In diese Kategorie
fallen z.B. auch Innovationen.













Beispiele zur Verdeutlichung

Basisanforderung

Leistungseigenschaft  Begeisterungsmerkmale

Auto

Räder, Licht

Hubraum, niedriger
Benzinverbrauch

Abnehmbare Sitzbezüge

Pizza-Dienst Heiß, saubere

Verpackung

Käse, schnelle
Lieferung

Extraflasche Wein
Vergütung bei verzögerter
Lieferung

Hotelzimmer Bett, Badezimmer

Frühstücksbuffet

kostenloser Zimmerservice


Zwei weitere Kategorien im Kano-Modell sind die unerheblichen Merkmale und die
Rückweisungsmerkmale. Beide Kategorien sind noch stärker als die vorgenannten Merkmale
kundenspezifisch.

Abbildung 2: Das Kano-Modell
Quelle: Götz Müller:  http://www.geemco.de/wp-
content/uploads/kano.png.

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- 13 -

Unerhebliche Merkmale

Zurückweisungsmerkmale

Auto

Automatikgetriebe,
Anhängerkupplung

Marke, Design, Bauart, Treibstoff

Pizza-Dienst vegetarische Pizza im Angebot bei

Nicht-Vegetariern

Anrufbeantworter zur Bestellaufnahme

Hotelzimmer Farbe der Bettwäsche und des

Teppichs

laute Umgebung, unfreundliche
Bedienung

Worin besteht jetzt die Problematik mit Begeisterungsmerkmalen?

Sie verursachen zukünftige Erwartungen.

Sie werden zu Leistungseigenschaften oder Basisanforderungen

– allmählich oder unter

Umständen sogar sofort.

Mögliche Wechselwirkungen mit Basisanforderungen.

Sie können andere Geschäf

tsvorfälle beeinträchtigen („kannibalisieren“).

Den Basisforderungen und den Leistungseigenschaften liegen normalerweise immer definierte Prozesse
zugrunde, da diese Leistungen sonst nicht erbracht werden können. Bei den Begeisterungsmerkmalen
muss dies nicht immer der Fall sein. Manchmal entstehen sie auch nur durch die Initiative eines
Mitarbeiters. Aus diesen Gründen ist es sehr wichtig, Begeisterungsmerkmale und vor allem auch deren
Einführung und Ausgestaltung nicht dem Zufall zu überlassen, sondern sowohl für die Entwicklung der
Merkmale als für die Leistungserbringung einen definierten Prozess zu haben. Sonst kann die
Begeisterung schnell oder mittelfristig sehr einfach in Enttäuschung umschlagen.

Das Kano-Modell stellt die Kundenwünsche- und forderungen den Leistungsmerkmalen eines
Angebots gegenüber.

11.

Poka-Yoke

Poka-Yoke ist ein japanischer Begriff und bezeichnet eine Methode, um mit oft einfachsten Mitteln
„unglückliche“, unbeabsichtigte Fehler idealerweise direkt bei bzw. vor der Entstehung zu vermeiden.

Grundsätzlich werden zwei Typen unterschieden.

•  Entdeckung: Hier wird zwar der Fehler selbst nicht verhindert, jedoch möglichst sofort entdeckt und

damit seine Ausbreitung bzw. Weitergabe unmöglich gemacht.

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- 14 -

•  Vorbeugung: Hierbei werden Mechanismen installiert, die

den Fehler noch vor seiner Entstehung verhindern oder
vermeiden. Das sind beispielsweise die Stecker, die durch
unterschiedliche Ausformung der Kontakte und
Gegenkontakte ein verdrehtes Zusammenfügen unmöglich
machen. Oder die Schubladenschränke, die nur den
Auszug einer Schublade zulassen, damit der Schrank kein
Übergewicht bekommen kann und umfällt.

Die besten Poka-Yoke-Mechanismen entstehen durch die
Einbeziehung der Beteiligten vor Ort (vgl. ungenutztes
Mitarbeiterpotenzial). Primär handelt es sich bei Poka Yoke um
Mechanismen gegen menschliches Fehlverhalten und die
funktionieren unter Einbeziehung der Beteiligten schließlich am
besten. Die FMEA dagegen deckt Fehler bzw. Risiken bzgl.
Maschinen, Material, Methoden und Umwelt ab.

Grundsätzlich können die Poka-Yoke-Mechanismen in drei
Kategorien (Auslösemechanismen) eingeteilt werden.

Kontaktmethode: Der Fehler wird durch eine geometrische
Ausprägung oder physikalische Größe erkannt. Das oben
genannte Steckerbeispiel fällt in diese Kategorie.

Konstantwertmethode: In dieser Kategorie wird mittels der
Anzahl der Arbeitsschritte der Fehler verhindert.
Vorkommissionierung der Materialien und Komponenten
ist ein Weg, um vergessene Teile zu vermeiden.

Schrittfolgemethode: Dabei wird noch eine Stufe
weitergegangen und auch die Reihenfolge der
Arbeitsschritte in die Fehlervermeidung einbezogen.

Um einen Poka-Yoke-Mechanismus zu entwickeln, beginnt man
damit die Fehlerquellen zu betrachten. Danach wird ein
passender Auslösemechanismus ausgewählt und mit einem
Reguliermechanismus verbunden. Dieser kann entweder eine
Eingriffsmethode oder eine Warnmethode sein.



Die Poka-Yoke-Methode hilft, Fehler vorzubeugen oder zumindest schnellstmöglich zu entdecken
und damit die Verbreitung/Weiterführung zu vermeiden. Poka Yoke soll die Übertragung der
Fehler auf die entstehenden Produkte vermeiden.

12.

FMEA

Die FMEA (Fehlermöglichkeits-Einflussanalyse) ist ein Werkzeug, um

mögliche Fehler in Produkten, Dienstleistungen und Prozessen im Vorfeld zu erkennen,

die Auswirkungen der Fehler vor dem Auftreten abzuschätzen,

die Ursachen der Fehler gezielt zu ergründen,

die Aktivitäten zur Fehlereindämmung zu priorisieren,

bei den damit verbundenen Aktivitäten die Kosten zu minimieren und

gleichzeitig durch optimale Qualität die Zufriedenheit der Kunden zu steigern.


Die FMEA hat den unten dargestellten Wirkungszusammenhang zwischen möglichem Problem/Fehler,
dessen Auswirkungen und Ursachen, sowie den Gegenmaßnahmen.

Die Arten menschlicher Fehler fallen
in eine der folgenden Kategorien:

o Vergesslichkeit, mangelnde

Konzentration

o Missverständnis, zu schnelle

Schlussfolgerungen

o Wahrnehmung/Identifikation

(zu klein, zu weit entfernt)

o fehlende Erfahrung
o Ignoranz von Regeln oder

Vorgehensweisen

o Nachlässigkeit, Ablenkung,

Müdigkeit

o Langsamkeit, Verzögerung bei

der Beurteilung

o fehlende Standardisierung

(schriftlich, visuell)

o Überraschung,

Maschinenoperation

o Vorsatz, Sabotage


Mögliche Fehlerursachen dabei sind:

o fehlende Bedienschritte
o Bearbeitungsfehler
o Rüstfehler
o fehlende Teile
o falsche Teile
o Bearbeitung falscher

Werkstücke

o Fehlbedienung
o Einstellfehler
o falsche Installation
o falsches Werkzeug, falsche

Halterungen

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- 15 -


Abbildung 3 FMEA-Zyklus
Quelle: Götz Mülle r; http://www.geemco.de/wp-content/uploads/FMEA-Zyklus.png.

Die FMEA stellt sich durch einen strukturierten Prozess mit den folgenden Schritten dar:

Ein- und Abgrenzung des behandelten Objekts (Produkt/Leistung/Prozess)

Strukturierung des behandelten Objekts (=System)

Definition der Funktionen der Systemelemente

Analyse der möglichen Fehlerarten, -folgen und -ursachen der Systemelemente und zugehörigen
Funktionen

Risikobeurteilung bzgl. der Bedeutung der Fehlerfolge, Auftretenswahrscheinlichkeit der Ursache

Entdeckungswahrscheinlichkeit des Fehlers bzw. der Ursache

Maßnahmen zur Vermeidung bzw. Entdeckung des Fehlers bzw. der Ursache, inkl. Verfolgung

Restrisikobeurteilung nach Durchführung der Maßnahmen

Je nach Fokus kann eine FMEA auf verschiedenen Ebenen durchgeführt werden:

System-FMEA: Das Objekt ist ein ganzes System, d.h. komplexes Produkt oder Dienstleistung.
Hierbei werden speziell auch Schnittstellen zwischen Systemkomponenten und zur Außenwelt
betrachtet.

Design-FMEA: Das Objekt wird vor oder im Rahmen der Entwicklung und Konstruktion im Hinblick
auf seine spätere Fertig- und Produzierbarkeit bzw. der Leistungserbringung betrachtet.

Konstruktions-, Hardware-, Software-FMEA: Das Objekt bzw. seine Bestandteile wird unter
Gesichtspunkten der verschiedenen Entwicklungsdisziplinen betrachtet.

Prozess-FMEA: Es wird der Produktions- bzw. Leistungsprozess des Objekts betrachtet.


Die Vorgehensweise der FMEA aus der Automobil-, Luft/Raumfahrt-, Telekommunikations- und anderen
produzierenden Industrien lassen sich auch auf die Arbeit von Planungs- und Architekturbüros übertragen
und dienen dort ebenfalls der Risikominimierung.

Eine FMEA wird idealerweise in einem interdisziplinären Team durchgeführt, was speziell durch die
Vielzahl der unabhängigen Mitwirkenden an Bauvorhaben Vorteile hat, weil diese damit an einen Tisch
gebracht werden. Aus diesem Grund ist es auch angebracht, einen Moderator von außerhalb des Teams
hinzuzuziehen, der den Prozess begleitet.

Der Grundgedanke der FMEA ist, die Fehlervermeidung in frühen Phasen des Lebenszyklus zu erreichen,
da die Kosten für die Fehlerbeseitigung in späten Phasen oft um ein Vielfaches höher sind. Damit ist sie
auch eine Methode, um Verschwendungen in Form von Fehlern und der notwendigen Nacharbeiten zu
vermeiden.


Die FMEA deckt Fehler und Risiken bzgl. Maschinen, Material, Methoden und Umwelt ab. Dabei
wird ein Wirkungszusammenhang zwischen Problem, Ursachen, Wirkungen und Maßnahmen
erstellt, um eine Fehlervermeidung in einer möglichst frühen Phase des Produktlebenszyklus zu
erreichen.




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Autorenprofil Götz Müller

Götz Müller ist Ingenieur, Berater, Redner, Autor (NLP in der Lean-Praxis

– Menschlich-soziale

Erfolgsfaktoren für Lean, KVP & Co; Co-Autor weiterer Bücher), Blogger und Podcaster (Kaizen2go). Er
beschäftigt sich schon seit 19 Jahre mit Prozessoptimierung in unterschiedlichen Bereichen (Entwicklung,
Produktion, Werkstatt, Baustellen und Verwaltung) und Branchen (Industrie, Dienstleistung, Baugewerbe
und Handwerk) auf Basis von Lean und Six Sigma.

Als Berater ist er Ansprechpartner für die Geschäftsführung, Coach für Führungskräfte und Trainer für
Mitarbeiter auf allen operativen Ebenen. Ihm liegt nicht nur der methodische Einsatz der
Prozessoptimierung am Herzen, sondern auch die menschlichen, kulturellen und historischen Hintergründe
und Grundlagen.

Kontakt:
GeeMco
Götz Müller Consulting
Sandäcker 61
71554 Weissach im Tal
Tel. 07191 3536878

goetz.mueller@geemco.de

www.geemco.de

QualitätsVerbund Planer am Bau

Der QualitätsVerbund Planer am Bau berät Architektur- und Ingenieurbüros bei der Einführung eines
QualitätsManagement-Systems nach dem durch den TÜV Rheinland geprüften QualitätsStandard Planer
am Bau. Dieses von Architekten und Ingenieuren mit entwickelte Qualitätssiegel ist ein schlankes QM-
System für Planer. Kostengünstig, effizient sowie branchenspezifisch auf die Bedürfnisse von
Planungsbüros zugeschnitten. Da es sich um ein anerkanntes QM-System handelt (QZ Planer am Bau ist
als Marke eingetragen beim Deutschen Patent- und Markenamt), wird es auch von öffentlichen
Auftraggebern bundesweit anerkannt. Architekten und Ingenieure haben verschiedene Möglichkeiten, in
Zusammenarbeit mit dem QualitätsVerbund ihr eigenes individuelles Qualitätsmanagement-Handbuch zu
erstellen: Auf Basis eines ausgefeilten und bewährten Muster-Handbuchs für Qualitätsmanagement kann
ein eigenes Büro-Handbuch selbst erarbeitet werden. Als weitere Möglichkeiten werden
Klausurwochenenden in störungsfreier Atmosphäre oder Inhouse-Workshops vor Ort in Ihrem Büro
angeboten. Das QM-Handbuch ist Grundlage für das QualitätsZertifikat Planer am Bau. Initiatoren sind die
langjährig erfahrenen Bauingenieure Dr.-Ing. Knut Marhold und Dr.-Ing. E. Rüdiger Weng.

Kontakt:
QualitätsVerbund Planer am Bau
Knut Marhold
Brunnenwiesen 9
73105 Dürnau
Tel. 07164 1498350
info@planer-am-bau.de

www.planer-am-bau.de